+ Descargar - Asociación de Investigadores en Relaciones Públicas

José Octavio Rodríguez Nieto: Gestión de la comunicación en la etapa de precrisis de un medio local
Por el contrario, y teniendo en cuenta que nadie está preparado de modo innato para superar
una crisis, no disponer del Plan dejó a su criterio a quienes ejecutaron el cambio sin saber,
por desconocimiento, que criterios seguir.
Principalmente, a lo largo de tres semanas el esfuerzo comunicativo fue contrario al que se
plantean algunos autores de las relaciones públicas como Jaume Fita (1999; 2004): no
transmitir ningún mensaje en tanto que se produjese efectivamente la situación de crisis,
evitando la generación de rumores infundados.
El personal que conocía la fecha y el objetivo de reorganización de las delegaciones fue
consciente en todos los momentos previos de la importancia en defender la buena reputación
de la empresa, comprometidos en ser los primeros para colaborar, estrechando lazos entre
ellos para ser más fuertes emocionalmente. En el contexto que nos ocupa ha sido fundamental
la unificación de criterios en los mensajes para crear una cohesión que evitó la generación de
rumores.
Por su propia naturaleza, dirigido hacia un público muy diverso, los medios de comunicación
están más expuestos a perder su reputación en unas situaciones de crisis que otras empresas
que no están en contacto con su público final. La presencia cara a cara de jefes y supervisores
en las delegaciones los días en que se produjo el cambio organizativo sirvió como vehículo de
comunicación interna vertical, tanto para trasladar las decisiones de la organización como
para escuchar a los empleados.
El cambio organizativo tuvo efectos negativos, principalmente en los trabajadores despedidos
por las productoras, así como en la consecuente imagen percibida por sus ex compañeros.
Por el contrario, otros empleados menos afectados por la reestructuración vieron en este
cambio una actitud firme y decidida desde la dirección en contra de las situaciones anómalas
que se vivían desde hacía años en las delegaciones.
En cuanto se produjo la crisis se pretendió que uno de los objetivos fuese transmitir
inmediatamente y sin demora a los empleados afectados su nueva situación, la evolución de su
tarea y las posibles consecuencias para su puesto del cambio. Una comunicación directa que
pretendió valorar la especial sensibilidad que en ese momento tenían los trabajadores hacia la
organización responsable de los hechos, evitando que se propagasen rumores infundados o se
produjesen otros daños perjudiciales para la reputación (Justo Villafañe, 2004) y el desarrollo
futuro de la actividad empresarial.
Una premisa presente en los responsables que actuaron durante la etapa de precrisis ha sido la
de contribuir a transmitir un mensaje de responsabilidad y compromiso. La organización
cuenta con un departamento de comunicación y de relaciones públicas que no participó en las
reuniones analizadas y cuya impresión final es la de que tras esta crisis la imagen y reputación
de la empresa sale reforzada.
# A6 ACTAS ICONO 14 - Nº A6 – pp. 784/800 | 05/2011 | REVISTA DE COMUNICACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS | ISSN: 1697–8293
C/ Salud, 15 5º dcha. 28013 – Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
798