487081291-Gemba-Kaizen-pdf

Recommendations

Info

ese momento, pero ese ejercicio de redacción será inútil si el procesovigente contiene mucho muda y un alto grado de variabilidad.Una vez fijados unos estándares, lo siguiente tiene que sermejorarlos. Por lo tanto, resulta imperativo que las actividades gembakaizen se lleven a cabo antes de pedir la certificación, como tambiénes obligado elevar el nivel de los estándares después de recibirla.Puede ocurrir que un ejecutivo que está preparando ladocumentación para pedir la certificación ISO 9000 o QS 9000 diga:“¡Estamos demasiado ocupados preparándonos para la certificación,así que no tenemos tiempo ahora para realizar actividades kaizen!”Pues bien: nada más alejado de la realidad. Precisamente es todo locontrario. A menos que se lleven a cabo al mismo tiempo lasactividades kaizen, los estándares que se consigan de esta manera, sinkaizen, tendrán mucha variabilidad debido a la falta de un buen ordeny limpieza y a no eliminar el muda, de modo que serán tan solo papelmojado, un documento muy alejado del gemba que rara vez sepractica en el trabajo diario y que no tendrá ninguna consecuenciapositiva en cuanto a mejorar los resultados de la compañía.Por tanto, las actividades gemba kaizen deben formar parteintegrante de la obtención del certificado internacional y, una vezconcedido este, tales actividades deben ser la manera de mejorarcontinuamente el nivel de los estándares.Un consultor kaizen compartió en una ocasión cómo fue su primerencuentro con el poder mágico de la estandarización y lanormalización, relatándolo así:En 1961, yo era uno de los directivos en una importante compañía deelectrónica en Europa. Era responsable de la transferencia de conocimientosaplicados y know-how, así como de entregar máquinas de nuestra fábrica a unacompañía japonesa de electrónica con la que teníamos un acuerdo de asociación(joint-venture). Antes de que nosotros entregáramos la maquinaria, lacompañía japonesa envió a cuatro operarios suyos a nuestra fábrica para queestudiaran nuestro proceso de producción: 20 líneas completamenteautomatizadas funcionando en tres turnos. Cada línea producía 2.000 diodossemiconductores por hora y el 98 % de los diodos fabricados funcionabancorrectamente.Unos seis meses después de comenzar a funcionar la planta japonesa, recibimosuna carta suya agradeciéndonos nuestra cooperación y la precisión de nuestra
maquinaria. También decían en su carta que el 99,2 % de los diodos quefabricaban ellos funcionaban correctamente.En consecuencia, fuimos a Japón a estudiar lo que habían hecho ellos ypreguntamos a nuestro colega japonés: “¿Qué cambios habéis hecho para lograresta mayor proporción de diodos que funcionan correctamente?” Esta fue surespuesta: “Realizamos un estudio de vuestro gemba y observamos que estáissiguiendo 60 procedimientos distintos (20 líneas funcionando en tres turnos).Lo hablamos entre nosotros y, tras obtener el consentimiento de los observadoresdel gemba que habían viajado a vuestro país, decidimos cuál era la mejormanera de estandarizar el proceso.”* En Japón se usa habitualmente el término QC story, “proceso de QC” en español. Peroteniendo en cuenta que el término proceso kaizen es el más empleado en otros paíseshoy en día, decidimos optar por este a lo largo de toda esta obra.
Page 2 and 3:
Gemba Kaizenun enfoque de sentido c
Page 4 and 5:
AUCKLAND - HAMBURGO - LONDRES - MIL
Page 6 and 7:
Elogios para Gemba KaizenEs emocion
Page 8 and 9:
me traje a Shingijutsu a esta nueva
Page 10 and 11:
3. Estandarización4. Las cinco S (
Page 12 and 13:
9. Categorías de muda en el sector
Page 14 and 15:
8.1. Informe hiyari8.2. Formación
Page 16 and 17:
empleadosCalidad en el ámbito de l
Page 18 and 19:
el lector puede acumular muchísimo
Page 20 and 21:
— Ordenar y limpiar.— Eliminar
Page 22 and 23:
los mismos errores recurrentes.Por
Page 24 and 25:
AGRADECIMIENTOSLa primera edición
Page 26 and 27:
Quiero agradecer a mi esposa Noriko
Page 28 and 29:
empresarial, académica y en línea
Page 30 and 31:
diccionario define kaizen como “m
Page 32 and 33:
En el contexto del kaizen, la gesti
Page 34 and 35:
coherente.Seguir los ciclos de plan
Page 36 and 37:
un proceso estándar, de manera que
Page 38 and 39:
En general, la gente que trabaja en
Page 40 and 41:
no añada valor hasta conseguir un
Page 42 and 43:
El sistema de sugerencias forma par
Page 44 and 45:
como establecer prioridades para su
Page 46 and 47:
se pueden encontrar los hechos. En
Page 48 and 49:
dirección no respeta ni aprecia el
Page 50 and 51:
tres letras k: son las palabras jap
Page 52 and 53:
generan ingresos dejan de trabajar
Page 54 and 55:
véase Capítulo 3).Figura 2.3. Có
Page 56 and 57:
El principio kaizen de las 5S se re
Page 58 and 59:
(EE.UU.), necesitaba que me visaran
Page 60 and 61:
despliegue de las políticas, la pa
Page 62 and 63: Poco a poco pero firmemente, sin du
Page 64 and 65: de ventas y de servicio: esto es, e
Page 66 and 67: señora de mantenimiento para que e
Page 68 and 69: vigilante observando el lugar donde
Page 70 and 71: un estudio detallado de cada situac
Page 72 and 73: ocasiones. Si los empleados no sigu
Page 74 and 75: de qué me estaban hablando ellos e
Page 76 and 77: mejorar continuamente a lo largo de
Page 78: definición, la calidad forma parte
Page 81 and 82: Las actividades anteriores al traba
Page 83 and 84: que no pasan artículos defectuosos
Page 85 and 86: Una vez alcanzado el nivel de 40 pp
Page 87 and 88: fabriques artículos defectuosos, n
Page 89 and 90: inglés: mano de obra (actividad la
Page 91 and 92: industrial.3.5. Reducir los tiempos
Page 93 and 94: Un gemba que no es lo suficientemen
Page 95 and 96: inspecciones. Esta compañía tiene
Page 97 and 98: Siempre que algo va mal en el gemba
Page 99 and 100: 2. ESTÁNDARES DE OPERACIÓNAntes d
Page 101 and 102: Estas son las principales caracter
Page 103 and 104: necesiten más formación para real
Page 105 and 106: primera época no solo reflejaban e
Page 107 and 108: Para conocer un ejemplo de proceso
Page 109 and 110: Figura 4.1. El enfoque Toyota Busin
Page 111: pacientemente un enfoque de resoluc
Page 115 and 116: financiera de la compañía hace qu
Page 117 and 118: mejorar aún más en este campo.2.
Page 119 and 120: — Las reuniones de información s
Page 121 and 122: La Figura 5.2 muestra la relación
Page 123 and 124: finalizar la campaña, la zona pued
Page 125 and 126: lápices, bolígrafos, gomas de bor
Page 127 and 128: atmósfera opresiva y carcelaria. D
Page 129 and 130: 3.4. Seiketsu (Sistematizar)Seikets
Page 131 and 132: de reconocimiento, mientras que el
Page 133 and 134: — Resuelven de manera sencilla pr
Page 135 and 136: 1. Muda de sobreproducción2. Muda
Page 137 and 138: completamente terminados sin necesi
Page 139 and 140: comprendieran mejor los requisitos
Page 141 and 142: sí está añadiendo valor. Este ti
Page 143 and 144: lo que pasaba en el gemba, el proce
Page 145 and 146: luego se produce muda. Del mismo mo
Page 147 and 148: servicios. Al eliminar los atascos
Page 149 and 150: Muri significa “condiciones exten
Page 151 and 152: Los tiempos de entrega también se
Page 153 and 154: LOS CIMIENTOS DE LA CASA DEL GEMBA7
Page 155 and 156: 1. UNA EMPRESA DONDE SE APRENDEBill
Page 157 and 158: 6. No gastes dinero para actividade
Page 159 and 160: 2. SISTEMA DE SUGERENCIAS Y CÍRCUL
Page 161 and 162: seguros, y seguirán los estándare
Page 163 and 164:
8LA GESTIÓN VISUALEn el gemba, tod
Page 165 and 166:
2. SEGUIR EN CONTACTO CON LA REALID
Page 167 and 168:
información que muestran en ellas.
Page 169 and 170:
— Se debe mostrar visiblemente la
Page 171 and 172:
La persona que hacía el papel de m
Page 173 and 174:
director valorar si el trabajo se e
Page 175 and 176:
contratiempo. Esta es una de las co
Page 177 and 178:
LAS FUNCIONES DE LOS SUPERVISORES E
Page 179 and 180:
siglo. Se idearon para desempeñar
Page 181 and 182:
continuamente los procesos y los pr
Page 183 and 184:
estándares establecidos. ¡Ese es
Page 185 and 186:
Figura 9.1. Diagrama causa y efecto
Page 187 and 188:
Figura 9.2. Puntos clave de calidad
Page 189 and 190:
— Establecer los estándares para
Page 191 and 192:
el trabajo estándar, los tiempos y
Page 193 and 194:
informes y también el gembutsu a l
Page 195 and 196:
calidad).— Normas para usar kanba
Page 197 and 198:
5. CERTIFICADO DE MEJOR LÍNEA CON
Page 199 and 200:
que recorran el camino sin fin de l
Page 201 and 202:
7. FUNCIONES CUASI-DIRECTIVAS DE LO
Page 203 and 204:
10LAS FUNCIONES DE LOS MANDOS EN EL
Page 205 and 206:
oficina kaizen y la división de re
Page 207 and 208:
subordinados• Resolución de prob
Page 209 and 210:
2. RESPONSABILIDADES DE LOS LÍDERE
Page 211 and 212:
la gestión del personal:— Conseg
Page 213 and 214:
B. Horas de trabajo por la mañana:
Page 215 and 216:
a. Averigüe las causas de cualquie
Page 217 and 218:
b. Para los defectos producidos ext
Page 219 and 220:
preparar a sus trabajadores con el
Page 221 and 222:
3. Asesore personalmente a aquellos
Page 223 and 224:
información sobre su trabajo, o no
Page 225 and 226:
por adelantado y que los resuelven
Page 227 and 228:
11DESDE JUST IN TIME HASTA GESTIÓN
Page 229 and 230:
operaciones. En un espacio que no s
Page 231 and 232:
averías en el equipamiento y las m
Page 233 and 234:
colchones.La palabra takt es un voc
Page 235 and 236:
cliente. En lugar de acumular exist
Page 237 and 238:
unitario obliga a detectar, identif
Page 239 and 240:
— Era difícil estimar la demanda
Page 241 and 242:
iniciar el montaje, que especificab
Page 243 and 244:
se pudo hacer porque se decidió em
Page 245 and 246:
sistema donde los principales princ
Page 247 and 248:
diaria de actividades kaizen realiz
Page 249 and 250:
Figura 11.3. Circuitos de logístic
Page 251 and 252:
— Solución de problemas de calid
Page 253 and 254:
experiencia en implementación.Pas
Page 255 and 256:
tamaño de un gran palé, los opera
Page 257 and 258:
menos desperdicio, que se clasifica
Page 259 and 260:
Figura 11.5. Cambio de disposición
Page 261 and 262:
implica trabajar menos tiempo).•
Page 263 and 264:
Figura 11.6. Reposición de logíst
Page 265 and 266:
líneas de montaje final y los prov
Page 267 and 268:
introducción de actividades gemba
Page 269 and 270:
es algo que intento delegar a otra
Page 271 and 272:
interesado en mirar de cerca qué e
Page 273 and 274:
Cuando escuchas hablar a alguien co
Page 275 and 276:
llegamos a reducirlo hasta el 90 %.
Page 277 and 278:
diaria donde cuatro trabajadores mo
Page 279 and 280:
En la vieja empresa Wiremold, antes
Page 281 and 282:
decepcionaremos a nuestros clientes
Page 283 and 284:
13LA FUNCIÓN DEL CONSEJERO DELEGAD
Page 285 and 286:
Imai: ¿Empleó usted las actividad
Page 287 and 288:
haciendo ninguna clase de actividad
Page 289 and 290:
encontrarán con un grave problema,
Page 291 and 292:
Imai: Cuando se celebró el vigési
Page 293 and 294:
trabajando siempre en alguno de los
Page 295 and 296:
mediciones se pueden aplicar muy bi
Page 297 and 298:
14IR AL GEMBAGemba kaizen y activid
Page 299 and 300:
el gemba no requiere ninguna tecnol
Page 301 and 302:
de dos días de duración suelen pa
Page 303 and 304:
recapitular y cerrar el proyecto.A
Page 305 and 306:
(por ejemplo, cuando el operario co
Page 307 and 308:
El Instituto Kaizen ha llevado a ca
Page 309 and 310:
y también con actividades de desar
Page 311 and 312:
1. Implantación de programas segú
Page 313 and 314:
CASOS DE ESTUDIO
Page 315 and 316:
competir y que necesitaría mucho a
Page 317 and 318:
operario. Esto es muy importante.Cu
Page 319 and 320:
valor más importante. Es una bonit
Page 321 and 322:
actividades de la empresa. Es un gr
Page 323 and 324:
Ver su trabajo representado en un f
Page 325 and 326:
departamento de calidad.— La crea
Page 327 and 328:
saturada, largos tiempos de cambio
Page 329 and 330:
estrecho seguimiento de los resulta
Page 331 and 332:
EL KAIZEN EN LOS ESPACIOS PÚBLICOS
Page 333 and 334:
que una fuente de muda eran las lar
Page 335 and 336:
que conducía a la mejora continua
Page 337 and 338:
exhiban sus propias ideas en las di
Page 339 and 340:
de una estrategia nacional que pers
Page 341 and 342:
facilitar la selección y reposici
Page 343 and 344:
continuó con el desarrollo de nuev
Page 345 and 346:
Pereira no solo quiso continuar con
Page 347 and 348:
empresarial y estandarizó la forma
Page 349 and 350:
SUPERAR LAS EXPECTATIVAS EN EMBRACO
Page 351 and 352:
Figura CE-1. Excelencia operativa e
Page 353 and 354:
Figura CE-2. Introducción al lean.
Page 355 and 356:
Figura CE-4. Creación de un plan e
Page 357 and 358:
Figura CE-6. Pensamiento lean y el
Page 359 and 360:
involucrados. Fue tal la magnitud d
Page 361 and 362:
ampliar el lugar, construir una ram
Page 363 and 364:
EL KAIZEN EN EL CENTRO HOSPITALARIO
Page 365 and 366:
formado por directores, empleados d
Page 367 and 368:
Figura CE-11. Un sistema integrado
Page 369 and 370:
equitativaservicio• Reducción de
Page 371 and 372:
realizado con el kaizen da mucha im
Page 373 and 374:
EL KAIZEN POSIBILITA LA INNOVACIÓN
Page 375 and 376:
consecuencia (véase Figura CE-12).
Page 377 and 378:
mantenimiento autónomo de equipos
Page 379 and 380:
Como proveedor con unos procesos y
Page 381 and 382:
recibo. Varios días después se le
Page 383 and 384:
superados gracias a la constante re
Page 385 and 386:
Después de dos años, el equipo ha
Page 387 and 388:
proceso y pasaba el producto a la s
Page 389 and 390:
ROSSIMODA: KAIZEN EN EL DESARROLLOC
Page 391 and 392:
— Producción recibe la informaci
Page 393 and 394:
lado para otro mientras se encontra
Page 395 and 396:
paradigma. El equipo decidió que l
Page 397 and 398:
Veamos un ejemplo. La fábrica reci
Page 399 and 400:
Figura CE-18. Gestión visual para
Page 401 and 402:
FINSA UTILIZA EL KAIZEN PARA EMERGE
Page 403 and 404:
de serrín comprimido y vigas con e
Page 405 and 406:
Consistía en minifactorías donde
Page 407 and 408:
El empleo diario del MGF tiene dos
Page 409 and 410:
INNOVAR CON KAIZEN EN GROUP HEALTHM
Page 411 and 412:
metodología que divide el desarrol
Page 413 and 414:
— Obtener un margen de producció
Page 415 and 416:
paciente. Los objetivos lean de la
Page 417 and 418:
EL KAIZEN AYUDA A CAETANO BUS A CUM
Page 419 and 420:
mejora se propuso rediseñar los pa
Page 421 and 422:
El incremento de productividad, de
Page 423 and 424:
UN PRODUCTOR DE HARINA DE KENIA APL
Page 425 and 426:
Después vinieron una serie de semi
Page 427 and 428:
y romper las barreras. “Ha sido m
Page 429 and 430:
empresarial. La gente estaba desean
Page 431 and 432:
tarea. Además, hacían falta menos
Page 433 and 434:
— Un 25 % de ahorro en mano de ob
Page 435 and 436:
El equipo directivo era muy joven,
Page 437 and 438:
métricas de rendimiento, como cali
Page 439 and 440:
4. HERRAMIENTAS ADICIONALESLos tall
Page 441 and 442:
7. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOSAl
Page 443 and 444:
principal, me di cuenta de que much
Page 445 and 446:
estos miembros del reparto se les p
Page 447 and 448:
supervisores para sancionar a los m
Page 449 and 450:
Etapa 3: Comprensión de la situaci
Page 451 and 452:
Etapa 5. Acciones correctivas. Véa
Page 453 and 454:
Figura CE-21. Análisis causal.TABL
Page 455 and 456:
áreas de la planta y se contactó
Page 457 and 458:
TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURAEMPRES
Page 459 and 460:
Figura CE-23. El ciclo PDCA.El nuev
Page 461 and 462:
Figura CE-24. Cambio de roles en la
Page 463 and 464:
3. Desarrollar un equipoD. Mejora d
Page 465 and 466:
fase 2: la formación relacionada c
Page 467 and 468:
CALIDAD EN EL ÁMBITO DE LA MEDICIN
Page 469 and 470:
Figura CE-27. ilustración de la le
Page 471 and 472:
En 1993, el hospital presentó un t
Page 473 and 474:
dos secretarias y un empleado se so
Page 475 and 476:
LA TRAVESÍA HACIA EL KAIZEN EN LEY
Page 477 and 478:
nuevo modelo”.Finalmente, la dire
Page 479 and 480:
energía”.1.3. Crear sistemas efe
Page 481 and 482:
de trabajo en nuestra área de maqu
Page 483 and 484:
gestión. Se evitan las compensacio
Page 485 and 486:
AJUSTE LOGÍSTICO EN MATARAZZOMatar
Page 487 and 488:
El equipo kaizen se dispuso a reduc
Page 489 and 490:
ERRADICAR EL MUDA EN SUNCLIPSELocal
Page 491:
Figura CE-29. Un ejemplo de formula
Page 494 and 495:
naranja. El equipo de calidad está
Page 496 and 497:
— Presentando un formulario de op
Page 498 and 499:
BUEN ORDEN Y LIMPIEZA, AUTODISCIPLI
Page 500 and 501:
debe comenzar por el buen orden y l
Page 502 and 503:
Algunos de los empleados implicados
Page 504 and 505:
los empleados formaron equipos de t
Page 506 and 507:
escapado a mi atención o bien me s
Page 508 and 509:
% otro tipo de heridas.Para compren
Page 510 and 511:
Informe de alerta Informe de la reu
Page 512 and 513:
Cruces adoptó las siguientes medid
Page 514 and 515:
Figura CE-36. Este gráfico ilustra
Page 516 and 517:
— Todos los trabajadores se impli
Page 518 and 519:
Análisis de valor (VA). Método pa
Page 520 and 521:
(QCD), la palabra coste se suele us
Page 522 and 523:
información y destacar el gembutsu
Page 524 and 525:
determinado. Se calcula el kosu mul
Page 526 and 527:
movimientos, procesamiento en exces
Page 528 and 529:
preciso (just in time) y cumpliendo
Page 530 and 531:
ÍNDICE ALFABÉTICO, ANALÍTICO Y D
Page 532 and 533:
Calidad de los procesos, 35, 43Cali
Page 534 and 535:
Ciclo de planificar-realizar-compro
Page 536 and 537:
En Sonae MC, 234-236, 239En Unga Li
Page 538 and 539:
Enfoque de planificar-actuar-aprend
Page 540 and 541:
Flujos de la fuente, 161Flujos de u
Page 542 and 543:
Gemba Kaizen (Imai), 192, 308Gembut
Page 544 and 545:
Grupos temáticos, 343Heijunka (niv
Page 546 and 547:
Como concepto omnicomprensivo, 2Con
Page 548 and 549:
Leyland Trucks, 95, 339-346LIA (log
Page 550 and 551:
Meyer, Kevin, 101MGF a diario, 284-
Page 552 and 553:
Plan de “Cualquier cosa pequeña
Page 554 and 555:
Condiciones para poder definir con
Page 556 and 557:
Sistema de sugerencias, 10, 23, 95-
Page 558 and 559:
Beneficios de las actividades kaize
Page 560 and 561:
Xuji Group Corporation, 269-271Yama
Page 562 and 563:
Email: br@kaizen.comChileLo Fonteci
Page 564 and 565:
Ştirbei Vodă 160010121 Sector 1,
Page 566:
Para información de contacto con c
show all

487081291-Gemba-Kaizen-pdf

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?