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haciendo ninguna clase de actividad kaizen y, de hecho, no le
interesaba este tema en absoluto. Prácticamente tuve que forzar al
consejo de administración a aceptar las actividades kaizen para que
me dejaran implantarlas y que la empresa las realizara. Además,
conseguí traer a un buen directivo lean para que fuera el director de
operaciones.
La combinación del consejo de administración, que ante mi
insistencia aceptó mis exigencias y finalmente sí presionaba por su
lado a favor de los cambios, junto con el nuevo director de
operaciones lean, me permitió realizar muchos progresos positivos en
aquella empresa durante los tres años que aproximadamente pasé allí.
Generamos del orden de 65 millones de dólares EE.UU. en efectivo
simplemente liberando capital circulante. Aumentamos en seis puntos
los beneficios brutos. Aumentamos nuestro porcentaje de entregas en
plazo y de servicio al cliente, que pasó de poco más de 80 % a un 99 %.
Y todo esto se hacía a tiempo y en los plazos previstos cuando
terminamos allí. Ganamos mucha productividad. No recuerdo los
números exactos, pero cuando vendimos el negocio conseguimos una
remuneración que multiplicaba por 3,5 la inversión que habíamos
realizado al adquirirlo.
Imai: Usted ha demostrado una y otra vez que las actividades
kaizen pueden generar resultados financieros. ¿Sabe si alguien más ha
seguido su ejemplo?
Byrne: Cuando yo estaba en Wiremold, mucha gente había oído
hablar de nosotros a través de artículos y libros, incluido el suyo
titulado Gemba Kaizen, y muchos decían que querían hacer lo mismo.
De modo que empezamos a organizar giras por nuestra fábrica.
Estábamos convencidos de que teníamos que ayudar a esa gente
porque cuando nosotros aprendimos sobre estos métodos, lo hicimos
también a base de visitar fábricas con la empresa Shingijutsu para ver
cómo lo hacían los demás.
Estas giras por nuestras instalaciones estaban empezando a tomar
mucho tiempo, pero nosotros teníamos que seguir dirigiendo la
empresa y realizar muchas mejoras más a la vez. Queríamos ayudar a