487081291-Gemba-Kaizen-pdf

Imai: ¿Empleó usted las actividades kaizen en las empresas que
Wiremold adquirió?
Byrne: En cada una de las compañías que adquirimos, y por cierto
que muchas eran muy pequeñas, y algunas tan solo eran líneas de
producción, pues bien, en todas ellas hicimos actividades kaizen
desde un principio. Desde la primera semana que llegábamos allí,
empezábamos a hacer actividades kaizen. Queríamos asegurarnos de
que la gente que trabajaba allí antes de llegar nosotros y comprar su
compañía comprendiera que toda nuestra cultura consistía en eliminar
el desperdicio gracias a las actividades kaizen y que ellos tendrían
que participar en este empeño, les gustara o no. Realmente fue muy
útil hacerlo de esta manera. No dejamos lugar para ambigüedades ni
medias tintas, que hubiesen puesto muy nerviosos a nuestros nuevos
socios.
Imai: Como el directivo con más poder, ¿cuál era su función en las
actividades kaizen?
Byrne: Dirigí personalmente todas las primeras sesiones de
actividades kaizen. Siempre que comprábamos una de estas nuevas
compañías, teníamos un procedimiento estándar, que consistía en que
yo iba a ver la empresa en cuanto la comprábamos, tan pronto como
fuera posible. Reunía al personal de esta nueva empresa asociada a
nosotros, les presentaba nuestra compañía Wiremold, luego les daba
un par de horas de formación sobre los sistemas de producción sin
desperdicio lean, y después de comer empezábamos la primera
actividad kaizen.
La reacción de la gente era una especie de conmoción, un shock.
Imagínate. Resulta que aparece el consejero delegado de la nueva
empresa que ha comprado a la tuya y se pasea por la fábrica durante
una semana, se pone a mover maquinaria, te ayuda a cambiar las
cosas de lugar, lanza actividades kaizen, se pone a mejorar las
cosas… Para la mayor parte del personal, esto les deja una profunda
impresión.
La mayoría de empresas compran una compañía y luego se dedican