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tarea. Además, hacían falta menos recorridos innecesarios en el
almacén. “La compañía puede hacer ahora más con el mismo número
de trabajadores”, afirma Miranda. Este cambio resultaba
especialmente valioso, dado el continuo crecimiento de Medlog en
volumen de negocio.
Como resultado de la reorganización de los almacenes y la
redefinición de los procesos, la productividad de Medlog aumentó
considerablemente. En algunas áreas un 7 %, pero en otras, como en el
caso del área de almacenaje con el sistema de selección y recogida
manual (MPS), llegó a crecer un 25 %. La compañía logró ganar 41,5
horas extra de productividad al día, el equivalente a cinco empleados
a tiempo completo, y 60.000 euros al año.
En el área de envíos se consiguió una productividad general de
aproximadamente el 25 % y la nueva disposición evitó el uso de
cientos de metros de cinta transportadora, con lo que se redujo el
consumo de energía en un 25 %. Asimismo, se espera que el
departamento de mantenimiento reduzca su promedio de inactividad
por averías de 1 hora a 30 minutos. Además, el número de facturas
con algún tipo de reclamación descendió del 1,3 al 0,8 %.
4. DE LAS CRECIENTES MEJORAS A LA INNOVACIÓN
El establecimiento de una cultura kaizen en la organización hizo
posible la aplicación satisfactoria de un cambio fundamental en la
forma de distribuir los productos por los hospitales. En 2009, Medlog
comenzó un proyecto innovador a gran escala que usaría las
herramientas kaizen para mejorar la distribución a escala nacional de
medicinas, equipos médicos y otros productos. La iniciativa respondía
a la necesidad de mejorar este tipo de servicios en los hospitales y
controlar sus costes.
Al proyecto se le llamó Sig-Log (Gestión Integrada y Logística) y
dio origen a una nueva unidad de negocios llamada Soluciones
Logísticas de Salud (LHS, del inglés Logistic Health Solutions), que
entrega a los hospitales medicinas, equipos médicos y otros