487081291-Gemba-Kaizen-pdf

nuevo modelo”.
Finalmente, la dirección presentó el concepto de unidad de
negocio, un equipo de enlace compuesto por empleados en
representación de cada área funcional (ingenieros industriales,
técnicos de calidad, especialistas en logística, etc.). Los miembros de
la unidad de negocio trabajarían en la planta de producción, junto a
las líneas, en contacto directo y habitual con los operarios en la planta
de producción. A los miembros de la unidad de negocio se les instruyó
en habilidades interpersonales y trabajo en equipo. El objetivo era
alcanzar la Gestión 101. Como consecuencia de ello, los defectos de la
calidad por vehículo pasaron de un 28 % en 1986 a un 4 % en 1995
(véase Figura CE-28).
“Estoy convencido de que si hubiéramos comenzado con objetivos
específicos para reducir costes, habríamos fracasado”, asegura Oliver.
“La determinación por conseguir procesos de calidad y aumentar la
adhesión de los empleados fue lo que consiguió este gran ahorro”.
1.2. Reducción de los niveles organizativos
La estructura tradicional de gestión oponía muchos obstáculos para
construir una organización capacitada. No obstante, cualquier
movimiento hacia una pirámide más plana o más amplia suponía un
desafío al status quo. Toda organización se resiste profundamente al
cambio; nunca es “buen momento” para el cambio. Sin embargo, la
dirección cobró conciencia de que debía abandonar la organización
tradicional con tantos niveles jerárquicos.