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convencer a la mayoría del equipo de que esta iba a ser la nueva
dirección que seguiríamos. La visión encarnaba nuestra meta de
desarrollar unos estándares de fabricación de categoría mundial y
adoptaba los ocho principios básicos del Sistema de Producción de
Bosch. Hicimos un gran esfuerzo por involucrar a nuestra gente.
2. USAR KAIZEN PARA EL DESARROLLO DEL PERSONAL
La clave para nosotros fue conseguir que todos los empleados
acogieran el espíritu de mejora constante: lo que podríamos llamar la
cultura kaizen. Por supuesto, para conseguir este cambio es necesario
tener en cuenta muchas consideraciones, y una de las más
importantes es la obligación de conocer muy bien en qué tipo de país
te encuentras. Por ejemplo, si quieres obtener algo en mi país, tienes
que pedirlo todos los días. Trabajé durante un par de años en
Alemania y si pides algo a los empleados repetidas veces, consideran
que te has propasado, pues están acostumbrados a ser más
independientes.
En Portugal, muchas compañías también tienen un sistema de
clases excesivo. En el área de la fabricación, sueles tener gente de
poca cualificación y bajo nivel educativo. Y en las áreas indirectas se
suele tener gente muy especializada y bien educada, que incluso
pueden llegar a hablar cuatro o cinco idiomas.
Kaizen nos ayudó a construir una cultura que valorase más a los
operarios que a los indirectos. Cuando pusimos en marcha el
mantenimiento productivo total (TPM), por ejemplo, nos dimos cuenta
de que el operario ha de asumir en propiedad la máquina.
Me di cuenta de esto cuando visité la fábrica de Japón y vi que en
la zona de producción uno de los trabajadores gritaba muy enfadado a
su supervisor. Solicité a mi traductor que me informara de lo que
estaba pasando y me dijo que ese trabajador se acababa de casar.
Cuando uno se casa en Japón tiene un permiso de cinco días y durante
esos cinco días nadie se había ocupado de su máquina. En la cultura
kaizen esa máquina no era una máquina de la compañía: pertenecía al