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Después vinieron una serie de seminarios prácticos gemba kaizen
de una semana de duración, donde los equipos multifuncionales
aprendieron lo básico sobre las herramientas kaizen y comenzaron a
trabajar coordinadamente en las soluciones. Se solicitó que
participaran los empleados implicados en todos los niveles del
proceso. La primera sesión tuvo una participación dinámica y
entusiasta, pero Hutchinson y otros cargos directivos se dieron cuenta
de que era necesario hacer algo más para asegurar que a estas
sesiones le seguirían acciones concretas. “Después de unos seis meses,
nos dimos cuenta de que los equipos no habían sido conducidos por la
gente más indicada”, puntualiza Hutchinson, “así que realizamos unos
ajustes en el liderazgo. Hicimos algunos cambios para asegurarnos de
que los directivos estuvieran más comprometidos”.
Después del primer año, la compañía decidió ampliar la iniciativa a
las otras tres plantas de Kenia y a la planta de Uganda. Además, la
compañía colaboró con Kaizen Institute para desarrollar lo que la
compañía llamó el modelo de mejora continua PaTaMu. PaTaMu
proviene de “Pamoja Tuangamize Muda”, que significa “Juntos
evitaremos el despilfarro”.
1. ASUMIR LOS PROBLEMAS CLAVE
Como respuesta al problema del equipo en desuso, los grupos de
trabajo desarrollaron un programa de mantenimiento autónomo,
basado en el enfoque de mantenimiento productivo total (TPM) de
Toyota. El proceso proporciona una infraestructura para que sean los
mismos operarios los que realicen las tareas sencillas de
mantenimiento del equipo, eliminando las costosas esperas derivadas
de llamar al personal de mantenimiento. Unga se hace cargo de los
primeros tres pasos de este proceso: limpiar, eliminar la
contaminación y elaborar una lista de comprobación de limpieza y
engrase. Se reforzaron estas normas de manera estricta. “Ahora
somos implacables”, afirma Hutchinson. “Si una máquina no es
sostenible en el paso tres, la hacemos volver al paso dos”.