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que no pasan artículos defectuosos al cliente siguiente. La mayor
parte de los problemas de calidad se pueden resolver usando
principios gemba-gembutsu: el enfoque de sentido común y bajo coste
que explicamos anteriormente en el Capítulo 2.
La dirección debe implantar el trabajo en equipo entre los
operarios, porque su participación e implicación es clave. A menudo,
se usa el control estadístico de la calidad (SQC) en el gemba con
resultados eficaces, pero se trata de una herramienta que sirve para
limitar la variabilidad en los procesos y solo funcionará bien si todos
(especialmente la dirección) comprenden el concepto de control de la
variabilidad y se esfuerzan por practicarlo.
En una ocasión visité una fábrica cuya directora estaba orgullosa
de lo que había logrado en relación con el control estadístico de la
calidad (SQC). En su oficina había muchas gráficas de control
pegadas en la pared. Pero en cuanto pisé el gemba, me di cuenta de
que nadie entendía la idea de variabilidad. Los operarios no seguían
ningún patrón fijo, no tenían estándares de trabajo. Con cada pieza
que ensamblaban hacían su trabajo de manera distinta. A veces ni
siquiera tenían un lugar previsto para realizar su labor de ensamblaje.
Durante mi visita, las máquinas se averiaron repetidas veces y se
fabricaron muchos artículos defectuosos que hubo que rechazar. ¡Y
sin embargo, esta directora estaba orgullosa de su SQC!
En palabras del Profesor Hitoshi Kume, de la Universidad de Tokio:
“Pienso que mientras en Occidente, el control de calidad tiene por
objeto ‘controlar’ la calidad y la conformidad con los estándares y las
especificaciones técnicas, lo que caracteriza al enfoque japonés, en
cambio, es que se centra en mejorar la calidad (kaizen). Dicho de otra
forma, el enfoque japonés consiste en hacer este kaizen de manera
sistemática y continuada.”
Para ilustrar las palabras del Profesor podemos usar el famoso
caso de la mejora de calidad en la línea de ensamblaje del proceso de
soldadura por inmersión en la empresa Yokogawa Hewlett-Packard
(YHP). En aquel caso la compañía consiguió reducir la tasa de fallos
desde 4.000 piezas por millón (ppm) a tan solo 3 entre los años 1978 y