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competir y que necesitaría mucho apoyo por parte de la dirección.
Cuando llegué, pasé la primera semana recorriendo la planta y
hablando con la gente. Comprobé que tanto la maquinaria como las
soluciones técnicas se habían puesto en marcha correctamente, pero
que quedaba un largo camino hasta cambiar la mentalidad que
buscábamos entre las personas. Las herramientas kaizen y los
procedimientos estaban ahí, pero no parecía existir el objetivo de
buscar una mejora constante, todos los días y a todas horas.
Por ejemplo, los trabajadores seguían diciendo que realizaban
cambios rápidos, que habían aplicado el concepto de cambio rápido
de herramienta (SMED), pero pude ver que no estaban aplicando la
metodología de mejora continua o el establecimiento de nuevos
objetivos y constantes mejoras, como siempre insistía Maasaki Imai.
Le dije a mi equipo que estábamos perdiendo una gran oportunidad.
1. KAIZEN DEBE EMPEZAR CON UNA VISIÓN DEFINIDA
Para mí, era muy evidente que necesitábamos definir una determinada
visión. Para empezar, queríamos tener una mentalidad de mejora
constante no solo en la zona de producción, sino también en las
personas que trabajaban en otros departamentos de la compañía,
incluida la dirección, que no suele involucrarse en estos asuntos. Así
que aplicamos actividades como el mapeo de la cadena de valor (en
inglés, VSM) y el diseño de la cadena de valor (en inglés, VSD) en
todas las áreas.
No fue fácil. Pronto tuve a dos gerentes que intentaban sabotear
nuestros esfuerzos por implantar kaizen dentro de la compañía. Solían
ir a las reuniones y decían sí a todo, pero luego se daban la vuelta y le
decían a su equipo que se olvidaran del kaizen. Después de intentar
repetidamente que se involucraran, decidí poner a uno de ellos a
realizar otras tareas y despedí al otro. Fue un claro aviso para el resto
de la compañía de que no íbamos a desviarnos de nuestro plan por
mejorar.
Desarrollamos nuestra visión de la planta y fuimos capaces de