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antagonismos entre los empleados de producción y los de
mantenimiento. Por lo tanto, fue necesario un gran acopio de
paciencia. Así, con las máquinas piloto (todos los procesos deben
empezar con un piloto) el coste de mantenimiento se redujo en un 30 %
respecto a su valor inicial tan solo dos años después de comenzar el
proyecto. Obviamente, la compañía tendría que confirmar que este
buen comienzo continuaría en los siguientes años.
En cualquier caso, no debemos buscar atajos o resultados
inmediatos. Tarde o temprano se llega a las mismas consecuencias,
siempre que, cualquiera que sea el proyecto de la compañía, se
pongan en marcha los principios que a continuación se resumen:
observar el proceso; mirar a la gente que trabaja en el proceso;
mejorar las condiciones de trabajo de esas personas, incluyendo el
análisis previo y posterior de la cadena (visión de conjunto); y cuando
surjan problemas, no culpar a nadie, sino buscar el origen.
3. MADURAR A DIARIO EL SISTEMA DE GESTIÓN
Tras cuatro años de experiencia se comprobó que, de seguir el
esquema, el personal termina por involucrarse y se anima a presentar
sus ideas. En última instancia, los resultados no solo serán visibles,
sino también perdurables ya que provienen de las ideas de los
trabajadores y son ellos los que defenderán estas ideas y lucharán por
ellas.
La compañía incorpora el proceso de mejora continua en otras
áreas de producción cada año. En 2010 decidimos desarrollar el
kaizen en la logística. Nuestra finalidad era conseguir, como lo
hicimos en la unidad de muebles y componentes, el mismo nivel de
excelencia en el servicio de todos los demás productos de la empresa.
El siguiente paso fue el departamento de personal, donde
normalmente el equipo se encarga del diseño, mejora y simplificación
de los procesos de oficina. Una herramienta clave para la
consolidación de la mejora continua fue el empleo diario del Modelo
de Gestión Finsa (MGF).