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cambio. Para conseguirlo, se desarrollaron las siguientes seis etapas:
— Etapa 1. Presentación y comunicación del programa. Era importante que los
sindicatos estuvieran presentes.
— Etapa 2. Identificación de las necesidades mediante entrevistas en
profundidad y grupos de discusión.
— Etapa 3. Identificación de la prioridad y la satisfacción. Esto supuso
preguntar a los empleados cuál sería para ellos el trabajo ideal en un mundo
ideal, identificar 4.550 necesidades y clasificarlas en función de sus
aspiraciones.
— Etapa 4. Análisis. Esto terminó con el diseño de un diagrama jerárquico de
necesidades y satisfacciones, de función a función y de departamento a
departamento.
— Etapa 5. Feedback de los datos a los grupos de empleados.
— Etapa 6. Diagnóstico. Varios grupos de empleados se organizaron para estar
preparados para resolver problemas.
Las habituales encuestas eran contempladas como soluciones impuestas a los
empleados para problemas definidos por los directivos, generalmente con
dudosas intenciones ocultas. En este proceso, la introducción de cambios, las
necesidades, las prioridades y el nivel de insatisfacción fueron todos definidos
por los empleados y, por tanto, les pertenecían.
2.2. Reconocimiento del trabajo bien hecho
El primer paso hacia el reconocimiento del esfuerzo de los empleados
se produjo en el área de la generación de ideas. Un exceso de
complejidad y de burocracia y una insatisfacción general habían
derrotado las propuestas anteriores. Claramente, era necesario un
nuevo enfoque. Como John Oliver describe:
Un ejercicio de tormenta de ideas llegó a la conclusión de que el principal
objetivo tras las propuestas de proyectos era ¡conseguir que los trabajadores
hicieran propuestas! Y esto no es ninguna tontería, como pueda parecer. La
lección que aprendimos fue que el éxito debía medirse por el número de veces
que los empleados pensaran positivamente, de forma constructiva e
imaginativa, sobre la compañía, y no por el número de propuestas exitosas que
pudieran salvarnos.
Concebimos el plan “Cada Detalle Cuenta” (CDC), que consistía en que el
empleado que propusiera algo y lo presentara formalmente, obtendría un vale de
1 libra para gastar en una cadena nacional de grandes almacenes. No
importaba si la idea ahorraba un penique o 100.000 libras. Mientras se hiciera
de forma constructiva, el vale se entregaba junto a un “gracias”.
El esquema CDC ha proliferado desde entonces, con su propia infraestructura de