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mizushumashi (un responsable de logística), un método estándar de
suministro que garantiza que los materiales estén siempre disponibles
en el punto de uso.
La clave para conseguir el cambio fue la amplia participación de
los trabajadores, aunque fue necesario un esfuerzo constante para
superar los retos culturales que suelen estar presentes en un cambio
kaizen. En palabras de Vitor Herdeiro, director del hospital, “Cambiar
un paradigma no es una tarea sencilla, y cuando se trata de cambiar
patrones de comportamiento, se está lejos de conseguir un cambio
apacible. De ahí que sea tan importante involucrar a toda la plantilla,
porque es gracias a ellos por lo que se obtiene éxito en la consecución
de un cambio cultural. Creo en la impresionante transformación que
brinda kaizen a los equipos, pero el objetivo solo se alcanza cuando
todos forman parte del proyecto; solo si hay un compromiso de los
responsables y gran implicación de los demás. Por tanto, debo
enfatizar que nada debe ser impuesto; todos deben aportar soluciones,
o de otra forma el proceso de mejora continua nunca alcanzará los
objetivos propuestos” (véase la Figura CE-11).
Los resultados fueron motivadores para todo el personal. Gracias a
que el nuevo sistema respondía directamente a la demanda de
suministros, las enfermeras ya no tenían que dedicar tiempo
organizando sus propias reservas y, por tanto, tenían más tiempo para
los pacientes. En la parte administrativa, los procedimientos se
estandarizaron y simplificaron, eliminando aquellas tareas que eran
innecesarias. En cifras, los resultados fueron los siguientes (véase
también la Tabla CE-1):
— El coste de almacenaje del stock de medicamentos se redujo de 5 a
3 millones de euros.
— Las necesidades de espacio se redujeron hasta en un 70 %.
— Las horas extra, las solicitudes urgentes y las órdenes defectuosas
se redujeron a cero.
— La productividad en el abastecimiento de los servicios clínicos se
incrementó en un 75 %.