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ocasiones esto es precisamente lo que ocurre.
Como en el caso de Excel, nuevamente se aborda aquí la cuestión
de crear una sólida base para la casa del gemba, solo que Leyland
utilizó otro enfoque. La dirección de Leyland se esforzó por los
cambios en la organización que ayudaran a enfrentarse a nuevos
desafíos, reduciendo el nivel jerárquico de la estructura
administrativa, mejorando los sistemas de eficiencia e introduciendo
nuevas medidas para modificar la cultura.
1. CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
Para comenzar el proceso kaizen en Leyland Trucks, Oliver puso en
marcha tres grandes cambios en la estructura organizativa de la
compañía: 1) introdujo unidades de negocio, 2) redujo varios niveles
burocráticos y 3) mejoró los sistemas y procedimientos.
1.1. Unidades de negocio
Cuando John Oliver llegó a la planta de montaje de Leyland a
mediados de 1989, como director de operaciones, descubrió que la
moral de sus empleados era muy baja. Su actitud hacia Leyland DAF
se podría describir como de conformismo a regañadientes. Otros eran
directamente hostiles.
Oliver y los demás directivos decidieron mejorar la calidad de la
vida laboral. Su razonamiento era que aumentando la satisfacción de
un empleado en su trabajo, mejoraría su autoestima, y, con el tiempo,
sentiría mayor apego por la compañía. La dirección se dio cuenta de
que la clave para mejorar la calidad de vida era crear una
infraestructura apropiada para satisfacer las necesidades del
trabajador, y no centrarse en mejorar el diseño de determinados
trabajos o tareas específicas. “Nuestra antigua estructura funcional y
jerárquica resultaba demasiado remota, lenta, impersonal y
burocrática como para satisfacer las necesidades del empleado”,
afirma Oliver. “Si queríamos ser serios, teníamos que encontrar un