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gestión. Se evitan las compensaciones económicas para asegurar que no se
repitan las controversias de modelos previos. Los niveles de contribución son
altos, a tenor de las normas tradicionales y las mejores prácticas británicas
actuales.
Mientras CDC ofrecía una respuesta organizacional a una mayor participación,
también ponía a prueba la relación entre supervisores/directivos y los
empleados durante la jornada laboral. Tras largos años de una dirección
impersonal y orientada a las tareas, necesitábamos un estilo mucho más
interactivo que demostrara conciencia de la dimensión social del mundo
laboral. Los directivos tenían que aprender a saludar y dirigirse a los operarios
al comenzar o cambiar los turnos, llamarles por su nombre de pila y llegar a
conocerlos como personas, no solo su manera de trabajar. Esto no fue sencillo.
Cambiar los hábitos de toda una vida era una propuesta distinta, y necesitarían
que alguien les ayudara.
Para ello se ideó el concepto de “vale de reconocimiento individual informal”.
Por cada 100 trabajadores en un determinado centro de costes o en un área de
gestión, al gerente se le entregaban 25 vales para su distribución a lo largo del
año por el buen trabajo realizado por los empleados, ya fuese de manera
constante o puntual. El segundo año, el vale se convirtió en una bonita cinta
metalizada. Las cintas se convirtieron en fuente de orgullo, paso importante
lejos del temor de ser aislado. El tercer año, se escogieron unas bolsas de deporte
grandes y adecuadamente adornadas. Se consideró importante el tamaño para
hacer más evidente el proceso de reconocimiento. Reconocimiento que se hizo
cómodo y mutuamente aceptable como parte de la rutina diaria. El cuarto año,
el vale es por una camiseta de la compañía. La única forma de conseguir esta
prenda es ser elegido por un rendimiento excepcional, así que llevar una puesta
se ha convertido en materia de orgullo. El golpe de gracia en el área del
reconocimiento es, sin embargo, el agradecimiento a la contribución de equipo.
Cada tres meses se hacen campañas muy vistosas con nominaciones a un
premio trimestral al mejor equipo. Se ha cuidado evitar la compensación
económica, para distinguir entre reconocimiento y recompensa. Contamos con
la experiencia suficiente para saber que una ganancia monetaria degrada el
proceso. Aunque los equipos elegidos reciben solo un certificado que aplaude su
esfuerzo, el nivel de orgullo está ahí para que todos lo vean. Se celebra una
ceremonia pública informal de agradecimiento por las contribuciones. Se
incorpora el nombre del equipo ganador a un escudo bien visible. Es un proceso
muy cómodo y aceptado, que ahora está incrustado en la cultura.
2.3. Trabajar como un equipo
El trabajo en equipo, dice Oliver, ha sido una forma de vida en
Leyland desde el principio:
Cuando comenzamos nuestra travesía, en 1989, visualizamos una compañía
cuyos valores estuvieran fundamentados en el concepto de trabajo en equipo.