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mucho tiempo en fabricar el producto”. El segundo era la escasa
eficiencia de los trabajadores y la poca productividad, que los
directivos atribuían ahora al desgaste en los procesos de producción.
Los equipos lean, llenos de vitalidad, comenzaron por lo básico.
Pusieron en marcha las 5S para crear un entorno visual donde las
células de trabajo pudieran comunicarse entre sí con facilidad. Se
cambió la disposición de la maquinaria para minimizar las distancias
que los trabajadores de la planta de producción tenían que recorrer, y
se creó un espacio de trabajo más organizado y agradable a la vista.
Poco a poco los trabajadores comenzaron a concebir el significado
de flujo. Por ejemplo, una de las filiales producía instrumentos de
energía eléctrica en lotes muy grandes, pensando equivocadamente
que esto maximizaría la productividad y minimizaría costes. En
cambio, ocasionaba un exceso de componentes que se acumulaban en
las siguientes células de trabajo. Para evitar tal acumulación, se tenía
que crear un inventario para almacenar las partes extra, lo que
ocasionaba un gasto de espacio y un incremento de los plazos.
El equipo kaizen de la fábrica eliminó este gasto al introducir las
5S para ayudar a que las diferentes células de trabajo estuvieran
mejor comunicadas y que un centro de abastecimiento facilitara una
respuesta más rápida de las células a la demanda de los clientes.
Ahora, en lugar de hacer lotes muy grandes y acumular las unidades,
la fábrica solo creaba los componentes en función de los pedidos que
hacían los clientes. Los resultados de estos cambios fueron muy
importantes: además de eliminar el inventario, el tiempo de
elaboración bajó de 6,7 días a tan solo una hora; una bajada del 97 %.
La productividad de los trabajadores también aumentó un 30 %.
Otra filial de Xuji Group tuvo éxito en el cambio de su proceso de
ensamblaje. “Originariamente, un operario tenía que construir un
producto desde el comienzo hasta el fin”, explica Zhen. “Había
demasiado desplazamiento, movimiento y transporte
desaprovechados”. A través del pensamiento lean, los trabajadores
separaron la producción en cinco etapas y se asignó a cada trabajador
una parte del proceso. Cada trabajador terminaba su parte del