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un tiempo al trabajador que, sin embargo, añadía muy poco valor para
el cliente. Se eliminaron las cartas del proceso de rutina, y solo se
enviaban si la cotización de presupuesto iba a demorarse más de 10
días.
La fase de entrada se redujo aún más tras modificar el proceso de
revisión. Antes, los administrativos elaboraban un borrador del
presupuesto y se lo enviaban a la división técnica para que lo
revisara. Sin embargo, la mayoría de las veces los técnicos no
efectuaban ningún cambio, por lo que este proceso no aportaba
ningún valor y consumía tiempo. En el futuro, los administrativos solo
enviarían un borrador a la oficina técnica cuando tuvieran alguna
duda sobre la oferta.
Una vez terminado el plan, se desarrolló un programa piloto y se
aplicó en una de las regiones. Como los resultados fueron positivos, se
extendió y se convirtió en un gran éxito en todo Enexis. Sirvan de
ejemplo los tiempos de respuesta de una región que alcanzaron un 95
% en 5 días y un 99 % en 10.
Enexis debe el éxito del kaizen al entusiasmo y la participación de
sus empleados y al apoyo de los directivos. Más que intentar controlar
cada detalle, los directivos plantearon unos objetivos generales,
iniciaron los talleres kaizen y, después, dejaron que los trabajadores
asumieran el control de los procesos. El resultado fue que las
personas se sentían responsables del trabajo que realizaban y
luchaban por conseguir los cambios que habían decidido desarrollar.
En esta ocasión, trabajaban para materializar las soluciones que ellos
mismos habían propuesto, no por algo que les había sido impuesto
desde fuera del gemba.
“Ahora disfruto más de mi trabajo, porque tengo que tomar
decisiones importantes que me influyen”, afirma un administrativo de
Enexis. “En el pasado otras personas eran las que tomaban las
decisiones por mí, y mi trabajo era solo una parte del proceso
administrativo”.
Los temores iniciales de los directivos a ceder el control fueron