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El resultado ha sido una impresionante reducción de la inactividad
y, en consecuencia, un crecimiento sustancial de la capacidad de la
empresa. “Hemos doblado, más o menos nuestra capacidad en una
planta”, asegura Hutchinson, “y no hemos comprado una sola pieza de
equipo. Hace dos años hubiese pensado que este proyecto iba a tener
un gasto de capital enorme.”
Otros equipos asumieron los problemas de inventario y flujo. Las
plantas confiaban en el “stock de seguridad” para compensar las
frecuentes averías de los equipos y para los pedidos especiales. “Les
presentamos el sistema kanban para usarlo entre la etapa de
producción y la de almacenamiento del producto ya terminado”,
explica Hutchinson. El sistema kanban les proporciona información
visual de los niveles de inventario a lo largo de la planta, reduciendo
la necesidad de tener un amplio stock de seguridad. Las plantas
también han reducido significativamente sus inventarios de
materiales embalados y piezas de repuesto.
El siguiente paso será trabajar en el resto de la cadena de
suministro. “Aún no hemos establecido la conexión con nuestros
proveedores, ni nuestros productos terminados la han hecho con los
distribuidores”, aclara Hutchinson. “Estamos empezando a trabajar en
ello. Pero antes queríamos estar seguros de que funcionaran
correctamente nuestros procesos internos y los procedimientos.”
2. EL FLORECIMIENTO DE UNA NUEVA CULTURA
El despliegue de las 5S, que se amplió de la planta de producción a las
oficinas de los directivos, es quizá el aspecto más visible de la
transformación en Unga. “A los aspectos básicos de orden, limpieza,
organización, etc., les llamamos ‘las cinco K’, porque en suajili las
cinco palabras comienzan por k”, explica Hutchinson. “Básicamente
hemos elaborado una iniciativa en la que cada persona, yo incluido, es
parte del equipo 5K, y competimos durante 12 meses para mejorar el
buen orden y la limpieza.”
El programa ha conseguido fomentar una atmósfera de integración