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lo que era propiamente su trabajo: montarlos. Hablamos con
nuestro proveedor para que esto no ocurriera y que mejorara la
calidad de los suministros. Poco después empezaron a llegar cables
limpios, que ya no requerían tiempo de inspección y limpieza por
parte de nuestros operarios.
Otro ejemplo de problema son los distintos largos de la base
metálica de nuestro producto “Plugmold strip”. Volvimos a los
principios y examinamos atentamente nuestras especificaciones
técnicas para ese artículo. De este modo, pudimos desarrollar
estándares y formar a nuestros operarios en el torno para que
seleccionaran los largos adecuados, desechando los que no se
ajustaban al estándar, de forma que cuando esa pieza llegaba a la
etapa de montaje, ya no había disparidad y todos los artículos a
montar eran iguales entre sí. Se eliminó así esa variabilidad.
Como hemos explicado, al eliminar un tiempo de inspección
innecesario y una selección entre piezas variables en el momento
del montaje, hemos contribuido al esfuerzo general de la empresa
para conseguir una programación de producción diaria más
ajustada. Hoy, cuatro años más tarde, después de muchos proyectos
de mejora, actividades kaizen a más largo plazo y eventos kaizen
de corta duración, hemos conseguido aumentar la cantidad
producida en esas mesas de montaje en un 67 %. Podemos fabricar
cada uno de nuestros productos todos los días y no nos toma apenas
tiempo cambiar la mesa entre un producto y otro. Hemos
aumentado nuestra producción en esta línea de productos entre 3 y
14 veces al año y rara vez detectamos algún problema de calidad.
Byrne también tiene su versión de lo ocurrido en Wiremold y su
punto de vista sobre los logros alcanzados. Publicó sus ideas sobre
estos progresos en un artículo titulado “Cómo Wiremold se reinventó
a sí mismo gracias al Kaizen” [“How Wiremold Reinvested Itself with
Kaizen”, publicado en la revista Target Magazine 2 (1), en el número
de enero-febrero 1995] * :