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a analizarla durante seis meses hasta que deciden qué quieren hacer
con ella. En cambio, nosotros lo veíamos de otro modo. Usando
métodos lean y kaizen, podíamos desembarcar allí desde el primer día
y empezar a hacer un montón de cosas. Porque nosotros ya sabíamos
qué queríamos hacer con esa compañía. Esto nos trajo enormes
beneficios y nos permitió recuperar el dinero de la inversión que
habíamos realizado en la adquisición muy, pero que muy rápidamente.
De hecho, en muchos casos, tan solo después de tres años, ya
habíamos recuperado la totalidad de la inversión. Y a partir de allí, la
nueva empresa podía generar ingresos adicionales que nos permitían
acumular efectivo para adquirir la siguiente empresa. El proceso se
repetía una y otra vez, algo así como “el regalo que tú haces, pero que
te da algo a ti”.
Imai: Parece una buena manera de prepararse para el trabajo que
usted hace ahora con J.W. Childs. ¿Nos puede explicar cuál es su
función como socio en activo?
Byrne: Trabajo en el área que más conozco, que es la industrial.
Cuando estamos estudiando una nueva empresa para ver si la
queremos comprar, y esta empresa es industrial, entonces me toca a
mí ponerme en acción con las medidas de diligencia debida. Analizo la
empresa, visito sus oficinas y su fábrica y decido si tiene sentido que
nosotros la compremos, y cuánto estamos dispuestos a gastarnos en
esa adquisición. Después, si tenemos éxito con la adquisición, ocupo el
cargo de presidente de la compañía adquirida.
A partir de allí, mi papel consiste realmente en representar a Childs
y en trabajar con los equipos directivos para mejorar la compañía.
Solo compramos esas empresas para venderlas después, no
pretendemos quedarnos con ellas, de manera que lo que buscamos son
mejoras bastante importantes que se puedan llevar a cabo en un
periodo de tiempo relativamente corto.
Imai: ¿Puede darnos algún ejemplo?
Byrne: Una de las primeras compañías en las que participé fue
American Safety Razor. Cuando yo llegué, la compañía no estaba