487081291-Gemba-Kaizen-pdf

la gestión visual, just-in-time y la estandarización. El segundo día se
les llevó a presenciar un cambio de turno en el gemba que había
empezado cinco o seis horas antes, de esta forma pudieron observar
los procesos en plena ejecución y sugerir mejoras al final del cambio
de turno.
Al comienzo hubo mucha resistencia. Se podían escuchar
comentarios del tipo “Siempre hemos trabajado así” o “No tengo
tiempo para este tipo de cosas”. Sin embargo, conforme fue pasando
el tiempo y comenzaron a mostrarse los resultados, las personas más
críticas terminaron por ser algunos de los que apoyaban estas
técnicas con mayor entusiasmo.
Según los equipos comenzaron a probar las mejoras, se hizo
patente que iba a ser imposible poner en marcha estas medidas en
todo el entorno de venta a la vez. De ahí que los directivos utilizaran
los procesos kaizen para identificar cuál sería el área más indicada
para conseguir estos objetivos de la forma más rápida y visible. Por
tanto, el principal objetivo fue el de seleccionar un área de la empresa
para generar una cultura de mejora continua, pues se dieron cuenta de
que detrás de esta meta se asentaría el común denominador de
cualquier cambio apreciable.
Las áreas en las que se centraron los miembros del equipo fueron:
reposición, multi-reposición y gestión de la trastienda (área logística y
almacenes). Su tarea consistió en mejorar estas tres áreas tanto como
fuera posible. Las herramientas kaizen que usaron fueron las 5S, la
gestión visual y la estandarización.
2. UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU
LUGAR
Conforme el equipo fue adquiriendo confianza en el uso de las
herramientas kaizen, comenzó a apreciarse una impresionante
transformación. A través de las 5S, pasaron desde tareas básicas
como limpiar, pintar y etiquetar, a otras más complejas, como la
reorganización de toda la planta y el rediseño de las estanterías para