487081291-Gemba-Kaizen-pdf

Recommendations

Info

Calidad de los procesos, 35, 43Calidad del resultado, 35Certificado de mejor línea con calidad garantizada, 124-125, 127Definición, 35En Embraco, 240-243En la fábrica de almacenamiento en frío de Tres Cruces, 365-372En la producción sin desperdicio (lean), 195Informes de alerta, 333-336, 391Informes de cuasi accidente, 132-133Nivel de calidad aceptable (AQL), 125-126Sistema de Producción Toyota (TPS), 119Toyota Astra Motor Company (TAM), 129Véase también Control total de calidad (TQC)/Gestión total de lacalidad (TQM)Calidad, coste y entrega (QCD), 35-47, 113, 147Definir retos, 125-127Elementos de la calidad, 35-41Elementos de la entrega, 46Estándares de operaciones, 51-52Exponer la situación en ese momento, 105-106Gestión de costes, 42-46La casa del gemba y calidad, coste y entrega, 19Lo primero en las actividades kaizen, 6, 161Objetivo de las actividades kaizen, 10-11, 31-32, 91Véase también EstandarizaciónCalidad, coste y programación (QCS)Véase Calidad, coste y entrega (QCD)Calidad, coste, entrega, motivación (QDCM), 309Calidad de los procesos, 35, 42Calidad de los resultados, 35Calidad garantizada (QA), 35-37, 46, 125-126California Management Review (Revista de California sobreAdministración de Empresas), 110Cambio en la máquina en menos de 1 min. (SMED), 213-214, 283, 286,310
Cambon, Manuel García, 281Campañas de etiquetado en rojo, 66-68Canon Company, 75Capacidad de iniciativa de los empleados, 343-344CapatacesEjemplos de reducción de costes en Toyota Astra Motor Company(TAM), 134En la estructura de mandos de Toyota Astra Motor Company(TAM), 129-133Funciones y responsabilidades, 130, 133-134, 139-140Capital humano, 248Casa del gemba, 91-97Actividades para que participen los empleados, 91Autodisciplina, 96-97Cimientos, 91Círculos de calidad, 2, 10, 19, 23, 95-96, 336-338Empresa donde se aprende, 92-97, 216Resumen, 20Significado, 19Sistema de sugerencias, 9-10, 23, 95-96Centro de Investigación sobre Relaciones Industriales de laUniversidad de Nueva Gales del Sur, en Australia (IndustrialRelations Research Center, University of New South Wales,Australia), 92-93Centro Hospitalario de Oporto (Centro Hospitalar do Porto, OHC),251-258Certificado de mejor línea con calidad garantizada, 125-126, 127Cesión de poder a los empleados, 327-330China, 247-248, 269-271Ciclo de estandarizar-realizar-comprobar-actuar (SDCA), 234, 329Elementos, 5-6Mantener y mejorar, 59-51Para evitar que vuelva a producirse el mismo problema(recurrencia), 31Resumen, 6
Page 2 and 3:
Gemba Kaizenun enfoque de sentido c
Page 4 and 5:
AUCKLAND - HAMBURGO - LONDRES - MIL
Page 6 and 7:
Elogios para Gemba KaizenEs emocion
Page 8 and 9:
me traje a Shingijutsu a esta nueva
Page 10 and 11:
3. Estandarización4. Las cinco S (
Page 12 and 13:
9. Categorías de muda en el sector
Page 14 and 15:
8.1. Informe hiyari8.2. Formación
Page 16 and 17:
empleadosCalidad en el ámbito de l
Page 18 and 19:
el lector puede acumular muchísimo
Page 20 and 21:
— Ordenar y limpiar.— Eliminar
Page 22 and 23:
los mismos errores recurrentes.Por
Page 24 and 25:
AGRADECIMIENTOSLa primera edición
Page 26 and 27:
Quiero agradecer a mi esposa Noriko
Page 28 and 29:
empresarial, académica y en línea
Page 30 and 31:
diccionario define kaizen como “m
Page 32 and 33:
En el contexto del kaizen, la gesti
Page 34 and 35:
coherente.Seguir los ciclos de plan
Page 36 and 37:
un proceso estándar, de manera que
Page 38 and 39:
En general, la gente que trabaja en
Page 40 and 41:
no añada valor hasta conseguir un
Page 42 and 43:
El sistema de sugerencias forma par
Page 44 and 45:
como establecer prioridades para su
Page 46 and 47:
se pueden encontrar los hechos. En
Page 48 and 49:
dirección no respeta ni aprecia el
Page 50 and 51:
tres letras k: son las palabras jap
Page 52 and 53:
generan ingresos dejan de trabajar
Page 54 and 55:
véase Capítulo 3).Figura 2.3. Có
Page 56 and 57:
El principio kaizen de las 5S se re
Page 58 and 59:
(EE.UU.), necesitaba que me visaran
Page 60 and 61:
despliegue de las políticas, la pa
Page 62 and 63:
Poco a poco pero firmemente, sin du
Page 64 and 65:
de ventas y de servicio: esto es, e
Page 66 and 67:
señora de mantenimiento para que e
Page 68 and 69:
vigilante observando el lugar donde
Page 70 and 71:
un estudio detallado de cada situac
Page 72 and 73:
ocasiones. Si los empleados no sigu
Page 74 and 75:
de qué me estaban hablando ellos e
Page 76 and 77:
mejorar continuamente a lo largo de
Page 78:
definición, la calidad forma parte
Page 81 and 82:
Las actividades anteriores al traba
Page 83 and 84:
que no pasan artículos defectuosos
Page 85 and 86:
Una vez alcanzado el nivel de 40 pp
Page 87 and 88:
fabriques artículos defectuosos, n
Page 89 and 90:
inglés: mano de obra (actividad la
Page 91 and 92:
industrial.3.5. Reducir los tiempos
Page 93 and 94:
Un gemba que no es lo suficientemen
Page 95 and 96:
inspecciones. Esta compañía tiene
Page 97 and 98:
Siempre que algo va mal en el gemba
Page 99 and 100:
2. ESTÁNDARES DE OPERACIÓNAntes d
Page 101 and 102:
Estas son las principales caracter
Page 103 and 104:
necesiten más formación para real
Page 105 and 106:
primera época no solo reflejaban e
Page 107 and 108:
Para conocer un ejemplo de proceso
Page 109 and 110:
Figura 4.1. El enfoque Toyota Busin
Page 111 and 112:
pacientemente un enfoque de resoluc
Page 113 and 114:
maquinaria. También decían en su
Page 115 and 116:
financiera de la compañía hace qu
Page 117 and 118:
mejorar aún más en este campo.2.
Page 119 and 120:
— Las reuniones de información s
Page 121 and 122:
La Figura 5.2 muestra la relación
Page 123 and 124:
finalizar la campaña, la zona pued
Page 125 and 126:
lápices, bolígrafos, gomas de bor
Page 127 and 128:
atmósfera opresiva y carcelaria. D
Page 129 and 130:
3.4. Seiketsu (Sistematizar)Seikets
Page 131 and 132:
de reconocimiento, mientras que el
Page 133 and 134:
— Resuelven de manera sencilla pr
Page 135 and 136:
1. Muda de sobreproducción2. Muda
Page 137 and 138:
completamente terminados sin necesi
Page 139 and 140:
comprendieran mejor los requisitos
Page 141 and 142:
sí está añadiendo valor. Este ti
Page 143 and 144:
lo que pasaba en el gemba, el proce
Page 145 and 146:
luego se produce muda. Del mismo mo
Page 147 and 148:
servicios. Al eliminar los atascos
Page 149 and 150:
Muri significa “condiciones exten
Page 151 and 152:
Los tiempos de entrega también se
Page 153 and 154:
LOS CIMIENTOS DE LA CASA DEL GEMBA7
Page 155 and 156:
1. UNA EMPRESA DONDE SE APRENDEBill
Page 157 and 158:
6. No gastes dinero para actividade
Page 159 and 160:
2. SISTEMA DE SUGERENCIAS Y CÍRCUL
Page 161 and 162:
seguros, y seguirán los estándare
Page 163 and 164:
8LA GESTIÓN VISUALEn el gemba, tod
Page 165 and 166:
2. SEGUIR EN CONTACTO CON LA REALID
Page 167 and 168:
información que muestran en ellas.
Page 169 and 170:
— Se debe mostrar visiblemente la
Page 171 and 172:
La persona que hacía el papel de m
Page 173 and 174:
director valorar si el trabajo se e
Page 175 and 176:
contratiempo. Esta es una de las co
Page 177 and 178:
LAS FUNCIONES DE LOS SUPERVISORES E
Page 179 and 180:
siglo. Se idearon para desempeñar
Page 181 and 182:
continuamente los procesos y los pr
Page 183 and 184:
estándares establecidos. ¡Ese es
Page 185 and 186:
Figura 9.1. Diagrama causa y efecto
Page 187 and 188:
Figura 9.2. Puntos clave de calidad
Page 189 and 190:
— Establecer los estándares para
Page 191 and 192:
el trabajo estándar, los tiempos y
Page 193 and 194:
informes y también el gembutsu a l
Page 195 and 196:
calidad).— Normas para usar kanba
Page 197 and 198:
5. CERTIFICADO DE MEJOR LÍNEA CON
Page 199 and 200:
que recorran el camino sin fin de l
Page 201 and 202:
7. FUNCIONES CUASI-DIRECTIVAS DE LO
Page 203 and 204:
10LAS FUNCIONES DE LOS MANDOS EN EL
Page 205 and 206:
oficina kaizen y la división de re
Page 207 and 208:
subordinados• Resolución de prob
Page 209 and 210:
2. RESPONSABILIDADES DE LOS LÍDERE
Page 211 and 212:
la gestión del personal:— Conseg
Page 213 and 214:
B. Horas de trabajo por la mañana:
Page 215 and 216:
a. Averigüe las causas de cualquie
Page 217 and 218:
b. Para los defectos producidos ext
Page 219 and 220:
preparar a sus trabajadores con el
Page 221 and 222:
3. Asesore personalmente a aquellos
Page 223 and 224:
información sobre su trabajo, o no
Page 225 and 226:
por adelantado y que los resuelven
Page 227 and 228:
11DESDE JUST IN TIME HASTA GESTIÓN
Page 229 and 230:
operaciones. En un espacio que no s
Page 231 and 232:
averías en el equipamiento y las m
Page 233 and 234:
colchones.La palabra takt es un voc
Page 235 and 236:
cliente. En lugar de acumular exist
Page 237 and 238:
unitario obliga a detectar, identif
Page 239 and 240:
— Era difícil estimar la demanda
Page 241 and 242:
iniciar el montaje, que especificab
Page 243 and 244:
se pudo hacer porque se decidió em
Page 245 and 246:
sistema donde los principales princ
Page 247 and 248:
diaria de actividades kaizen realiz
Page 249 and 250:
Figura 11.3. Circuitos de logístic
Page 251 and 252:
— Solución de problemas de calid
Page 253 and 254:
experiencia en implementación.Pas
Page 255 and 256:
tamaño de un gran palé, los opera
Page 257 and 258:
menos desperdicio, que se clasifica
Page 259 and 260:
Figura 11.5. Cambio de disposición
Page 261 and 262:
implica trabajar menos tiempo).•
Page 263 and 264:
Figura 11.6. Reposición de logíst
Page 265 and 266:
líneas de montaje final y los prov
Page 267 and 268:
introducción de actividades gemba
Page 269 and 270:
es algo que intento delegar a otra
Page 271 and 272:
interesado en mirar de cerca qué e
Page 273 and 274:
Cuando escuchas hablar a alguien co
Page 275 and 276:
llegamos a reducirlo hasta el 90 %.
Page 277 and 278:
diaria donde cuatro trabajadores mo
Page 279 and 280:
En la vieja empresa Wiremold, antes
Page 281 and 282:
decepcionaremos a nuestros clientes
Page 283 and 284:
13LA FUNCIÓN DEL CONSEJERO DELEGAD
Page 285 and 286:
Imai: ¿Empleó usted las actividad
Page 287 and 288:
haciendo ninguna clase de actividad
Page 289 and 290:
encontrarán con un grave problema,
Page 291 and 292:
Imai: Cuando se celebró el vigési
Page 293 and 294:
trabajando siempre en alguno de los
Page 295 and 296:
mediciones se pueden aplicar muy bi
Page 297 and 298:
14IR AL GEMBAGemba kaizen y activid
Page 299 and 300:
el gemba no requiere ninguna tecnol
Page 301 and 302:
de dos días de duración suelen pa
Page 303 and 304:
recapitular y cerrar el proyecto.A
Page 305 and 306:
(por ejemplo, cuando el operario co
Page 307 and 308:
El Instituto Kaizen ha llevado a ca
Page 309 and 310:
y también con actividades de desar
Page 311 and 312:
1. Implantación de programas segú
Page 313 and 314:
CASOS DE ESTUDIO
Page 315 and 316:
competir y que necesitaría mucho a
Page 317 and 318:
operario. Esto es muy importante.Cu
Page 319 and 320:
valor más importante. Es una bonit
Page 321 and 322:
actividades de la empresa. Es un gr
Page 323 and 324:
Ver su trabajo representado en un f
Page 325 and 326:
departamento de calidad.— La crea
Page 327 and 328:
saturada, largos tiempos de cambio
Page 329 and 330:
estrecho seguimiento de los resulta
Page 331 and 332:
EL KAIZEN EN LOS ESPACIOS PÚBLICOS
Page 333 and 334:
que una fuente de muda eran las lar
Page 335 and 336:
que conducía a la mejora continua
Page 337 and 338:
exhiban sus propias ideas en las di
Page 339 and 340:
de una estrategia nacional que pers
Page 341 and 342:
facilitar la selección y reposici
Page 343 and 344:
continuó con el desarrollo de nuev
Page 345 and 346:
Pereira no solo quiso continuar con
Page 347 and 348:
empresarial y estandarizó la forma
Page 349 and 350:
SUPERAR LAS EXPECTATIVAS EN EMBRACO
Page 351 and 352:
Figura CE-1. Excelencia operativa e
Page 353 and 354:
Figura CE-2. Introducción al lean.
Page 355 and 356:
Figura CE-4. Creación de un plan e
Page 357 and 358:
Figura CE-6. Pensamiento lean y el
Page 359 and 360:
involucrados. Fue tal la magnitud d
Page 361 and 362:
ampliar el lugar, construir una ram
Page 363 and 364:
EL KAIZEN EN EL CENTRO HOSPITALARIO
Page 365 and 366:
formado por directores, empleados d
Page 367 and 368:
Figura CE-11. Un sistema integrado
Page 369 and 370:
equitativaservicio• Reducción de
Page 371 and 372:
realizado con el kaizen da mucha im
Page 373 and 374:
EL KAIZEN POSIBILITA LA INNOVACIÓN
Page 375 and 376:
consecuencia (véase Figura CE-12).
Page 377 and 378:
mantenimiento autónomo de equipos
Page 379 and 380:
Como proveedor con unos procesos y
Page 381 and 382:
recibo. Varios días después se le
Page 383 and 384:
superados gracias a la constante re
Page 385 and 386:
Después de dos años, el equipo ha
Page 387 and 388:
proceso y pasaba el producto a la s
Page 389 and 390:
ROSSIMODA: KAIZEN EN EL DESARROLLOC
Page 391 and 392:
— Producción recibe la informaci
Page 393 and 394:
lado para otro mientras se encontra
Page 395 and 396:
paradigma. El equipo decidió que l
Page 397 and 398:
Veamos un ejemplo. La fábrica reci
Page 399 and 400:
Figura CE-18. Gestión visual para
Page 401 and 402:
FINSA UTILIZA EL KAIZEN PARA EMERGE
Page 403 and 404:
de serrín comprimido y vigas con e
Page 405 and 406:
Consistía en minifactorías donde
Page 407 and 408:
El empleo diario del MGF tiene dos
Page 409 and 410:
INNOVAR CON KAIZEN EN GROUP HEALTHM
Page 411 and 412:
metodología que divide el desarrol
Page 413 and 414:
— Obtener un margen de producció
Page 415 and 416:
paciente. Los objetivos lean de la
Page 417 and 418:
EL KAIZEN AYUDA A CAETANO BUS A CUM
Page 419 and 420:
mejora se propuso rediseñar los pa
Page 421 and 422:
El incremento de productividad, de
Page 423 and 424:
UN PRODUCTOR DE HARINA DE KENIA APL
Page 425 and 426:
Después vinieron una serie de semi
Page 427 and 428:
y romper las barreras. “Ha sido m
Page 429 and 430:
empresarial. La gente estaba desean
Page 431 and 432:
tarea. Además, hacían falta menos
Page 433 and 434:
— Un 25 % de ahorro en mano de ob
Page 435 and 436:
El equipo directivo era muy joven,
Page 437 and 438:
métricas de rendimiento, como cali
Page 439 and 440:
4. HERRAMIENTAS ADICIONALESLos tall
Page 441 and 442:
7. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOSAl
Page 443 and 444:
principal, me di cuenta de que much
Page 445 and 446:
estos miembros del reparto se les p
Page 447 and 448:
supervisores para sancionar a los m
Page 449 and 450:
Etapa 3: Comprensión de la situaci
Page 451 and 452:
Etapa 5. Acciones correctivas. Véa
Page 453 and 454:
Figura CE-21. Análisis causal.TABL
Page 455 and 456:
áreas de la planta y se contactó
Page 457 and 458:
TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURAEMPRES
Page 459 and 460:
Figura CE-23. El ciclo PDCA.El nuev
Page 461 and 462:
Figura CE-24. Cambio de roles en la
Page 463 and 464:
3. Desarrollar un equipoD. Mejora d
Page 465 and 466:
fase 2: la formación relacionada c
Page 467 and 468:
CALIDAD EN EL ÁMBITO DE LA MEDICIN
Page 469 and 470:
Figura CE-27. ilustración de la le
Page 471 and 472:
En 1993, el hospital presentó un t
Page 473 and 474:
dos secretarias y un empleado se so
Page 475 and 476:
LA TRAVESÍA HACIA EL KAIZEN EN LEY
Page 477 and 478:
nuevo modelo”.Finalmente, la dire
Page 479 and 480:
energía”.1.3. Crear sistemas efe
Page 481 and 482: de trabajo en nuestra área de maqu
Page 483 and 484: gestión. Se evitan las compensacio
Page 485 and 486: AJUSTE LOGÍSTICO EN MATARAZZOMatar
Page 487 and 488: El equipo kaizen se dispuso a reduc
Page 489 and 490: ERRADICAR EL MUDA EN SUNCLIPSELocal
Page 491: Figura CE-29. Un ejemplo de formula
Page 494 and 495: naranja. El equipo de calidad está
Page 496 and 497: — Presentando un formulario de op
Page 498 and 499: BUEN ORDEN Y LIMPIEZA, AUTODISCIPLI
Page 500 and 501: debe comenzar por el buen orden y l
Page 502 and 503: Algunos de los empleados implicados
Page 504 and 505: los empleados formaron equipos de t
Page 506 and 507: escapado a mi atención o bien me s
Page 508 and 509: % otro tipo de heridas.Para compren
Page 510 and 511: Informe de alerta Informe de la reu
Page 512 and 513: Cruces adoptó las siguientes medid
Page 514 and 515: Figura CE-36. Este gráfico ilustra
Page 516 and 517: — Todos los trabajadores se impli
Page 518 and 519: Análisis de valor (VA). Método pa
Page 520 and 521: (QCD), la palabra coste se suele us
Page 522 and 523: información y destacar el gembutsu
Page 524 and 525: determinado. Se calcula el kosu mul
Page 526 and 527: movimientos, procesamiento en exces
Page 528 and 529: preciso (just in time) y cumpliendo
Page 530 and 531: ÍNDICE ALFABÉTICO, ANALÍTICO Y D
Page 534 and 535: Ciclo de planificar-realizar-compro
Page 536 and 537: En Sonae MC, 234-236, 239En Unga Li
Page 538 and 539: Enfoque de planificar-actuar-aprend
Page 540 and 541: Flujos de la fuente, 161Flujos de u
Page 542 and 543: Gemba Kaizen (Imai), 192, 308Gembut
Page 544 and 545: Grupos temáticos, 343Heijunka (niv
Page 546 and 547: Como concepto omnicomprensivo, 2Con
Page 548 and 549: Leyland Trucks, 95, 339-346LIA (log
Page 550 and 551: Meyer, Kevin, 101MGF a diario, 284-
Page 552 and 553: Plan de “Cualquier cosa pequeña
Page 554 and 555: Condiciones para poder definir con
Page 556 and 557: Sistema de sugerencias, 10, 23, 95-
Page 558 and 559: Beneficios de las actividades kaize
Page 560 and 561: Xuji Group Corporation, 269-271Yama
Page 562 and 563: Email: br@kaizen.comChileLo Fonteci
Page 564 and 565: Ştirbei Vodă 160010121 Sector 1,
Page 566: Para información de contacto con c
show all

487081291-Gemba-Kaizen-pdf

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?