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Ver su trabajo representado en un flujo de valor ayudó a los
empleados a descubrir algunos de los mayores problemas de la
organización. Los directores de proyectos, que eran responsables de
ver sus proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto, en
realidad no tenían autoridad sobre los miembros del equipo que
estaba creando el producto. Al contrario, los miembros informaban
solo a sus responsables directos cuyo trabajo era asignado de acuerdo
con sus funciones: los ingenieros informaban al director técnico; los
comprobadores informaban al director de pruebas, etc. Había
reuniones de equipo para discutir problemas, pero solo los que atañían
al propio grupo.
La falta de organización entre estos grupos conformados de
acuerdo a sus funciones ocasionaba que cada proyecto se convirtiera,
básicamente, en la ley de la selva. Los responsables del proyecto
tenían que competir por los recursos para completar sus proyectos y
frecuentemente observaban que los conseguían quienes tenían mayor
influencia que ellos. Para protegerse, normalmente solicitaban más
recursos de los necesarios. Y mientras que los responsables directos
intentaban dilucidar cuáles eran las competencias de sus trabajadores,
nadie sabía cómo construir y gestionar los equipos multifuncionales
que eran necesarios para completar el proyecto general.
El establecimiento del flujo de valor también ayuda a identificar el
desperdicio, actividades sin valor añadido, lo cual permite medir la
productividad de los trabajadores. Este aspecto se caracteriza
especialmente por estar poco presente en los grupos encargados del
desarrollo de software, debido a la complejidad de las interacciones;
un 25 % se considera normal.
Los trabajadores en Achmea oponían mucha resistencia a las
encuestas que intentaban medir su tiempo de productividad y de
improductividad; muchos solían decir que eran espiados. Sin embargo,
los encuestadores consiguieron progresos cuando se les preguntó a
los trabajadores cuál sería su número ideal de horas, tiempo que
pudieran dedicar ininterrumpidamente a los proyectos.
“Cuando un directivo muestra que su aproximación no es hostil,