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de trabajo en nuestra área de maquinaria fue acogido con una publicidad
interna muy positiva. Los directores locales del área contaron con los operarios
y los incluyeron en el diseño total, desde la disposición de la planta, hasta el
diseño de procesos. Esta diferencia con las prácticas previas llamó la atención,
al tiempo que todos los posibles miembros del nuevo centro de costes colaboraba
en la planificación de un nuevo entorno laboral.
Las consecuencias del experimento fueron sorprendentes. Los niveles de calidad
mejoraron abruptamente. Los tiempos de desplazamiento por la planta se
redujeron un 80 %. Los inventarios disminuyeron a niveles sin precedentes. La
eficiencia creció significativamente. E, igual de importante, el nivel de
absentismo cayó de un excepcionalmente alto 8 % a menos del 2 %.
Alcanzamos una dinámica en el trabajo que, de poderse reproducir en toda la
compañía, podría transformar su suerte. La cuestión era cómo.
Lamentablemente, tras 18 meses de éxito con las unidades de negocio, las células
de fabricación, la eliminación de niveles de jerarquía organizacional y todo lo
demás, aún no habíamos alcanzado nuestra necesidad principal: ganar el
corazón y la mente de los empleados en general. Las cosas mejoraron, pero no lo
suficiente como para derribar las antiguas barreras de desconfianza y recelo.
Algo tenía que soldar a todos los empleados en una unidad coherente que fuese
mutuamente dependiente y mutuamente colaboradora.
2.1. Motivar la iniciativa entre los empleados
Consciente de esto, John Oliver decidió animar a los empleados a
iniciar cambios en la compañía:
Con la ayuda de consultores locales, ofrecimos a cada empleado la oportunidad
de expresar sus verdaderas perspectivas y preocupaciones de una forma
estructurada. Los beneficios clave del programa de introducción al cambio
fueron:
— Generar información de forma independiente: la palabra clave era
independiente.
— Conclusiones cuantificables que indicaran el grado de importancia.
— Una muestra transversal representativa para que todos los grupos se
sintieran involucrados.
— El feedback de un consultor externo independiente para evitar sesgos y
parcialidad.
— Pero lo más importante, que los empleados se sintieran en posesión de ambos:
el problema y la solución. Era importante que supieran y comprendieran que
se trataba de su visión colectiva.
A través del proceso, intentábamos: 1) persuadir a la mayoría de los
trabajadores de que el cambio era inevitable; 2) demostrar que los cambios nos
beneficiaban mutuamente; 3) sentir una verdadera pertenencia al proceso de