487081291-Gemba-Kaizen-pdf

Consistía en minifactorías donde se fabricaban las distintas
referencias separándolas según el tipo de producto. Se agruparon en
una línea las referencias B y C, 20 % del volumen total, concentrando
ahí toda la variabilidad y operaciones complicadas, posibilitando una
mayor productividad en las líneas asignadas a las referencias A (80 %
del volumen).
Para aquellos que esperan resultados tangibles, podemos decir que
incluso en tiempos de crisis se mejoró el servicio al nivel esperado por
el cliente, lo cual ayudó a mantener los pedidos y el nivel de actividad
de la compañía. Las quejas externas se redujeron a la mitad ya que los
fallos internos descendieron de 1,77 a 0,69 % a pesar de reducirse los
lotes de producción en una quinta parte pero sin perjuicio de la
eficiencia general de los equipos, gracias a que los tiempos de cambio
de producción bajaron de 20 a 12 minutos. El material se suministraba
en ciclos frecuentes en la planta, lo que redujo el tiempo de
fabricación en un 40 %.
Todos los pasos en pro de la mejora se pensaron cuidadosamente
antes de ponerse en práctica, incluyendo las lecciones aprendidas en
proyectos anteriores. La siguiente prioridad estaba clara: implicar al
personal de mantenimiento.
El objetivo era muy sencillo: conseguir que trabajasen en equipo el
personal de producción y el de mantenimiento, para llevar a la
producción a desempeñar de forma más sencilla y repetitiva tareas de
mantenimiento. De esta forma, el personal de mantenimiento podría
estar más libre para centrarse en hacer mejoras y en otras tareas que
requerían más especialización.
El proyecto se realizó bajo la supervisión del personal de
mantenimiento junto al de producción. Las primeras tareas que se
establecieron, según el plan de acción, fueron las que llevaba a cabo
el personal de producción. Superado este paso, el operador de
producción poco a poco dejaría de ser el manipulador de la máquina,
para ser el dueño de la máquina.
El proyecto fue lento porque habían sido muchos años de