487081291-Gemba-Kaizen-pdf

que los trabajadores fueran conscientes del muda y de cómo
eliminarlo, así como estabilizar los procedimientos del gemba a través
de la estandarización. En la primera fase se crearon un total de 161
normas de trabajo.
Los equipos prosiguieron con seminarios acerca de la creación de
flujo en la cadena de valor, a través de los cuales se identificaron los
principales desperdicios e ineficiencias en las distintas familias de
producto. Se diseñaron mapas del estado futuro para fijar los
objetivos que había que mejorar. El mayor esfuerzo se centró en
reducir los plazos de fabricación tanto como fuera posible, que es la
mayor preocupación de la industria alimentaria.
En el proceso, se observó detenidamente el muda y los operarios
identificaron las soluciones para optimizar el flujo de trabajo. Se
rediseñó la disposición, de forma que hubo que recolocar parte del
equipo para que el flujo de materiales fuera más rápido y sencillo. Se
eliminaron algunas de las operaciones y otras se combinaron sin
llegar a perder la calidad de los productos, pero reduciendo los plazos
de producción e incrementando la productividad.
Los ejercicios consiguieron un buen número de mejoras
cuantificables. Por ejemplo, en el área de producción de ingredientes
se lograron las siguientes:
— Se redujeron los trayectos que recorrían los trabajadores de 52 a 23
metros (55 %).
— Se eliminaron muchas operaciones.
— Se optimizó la sincronización entre operarios.
— Los tiempos de preparación de ingredientes se redujeron de 5 a 3,5
minutos (30 %), con la correspondiente mejora de productividad en
un 30 %.
Gracias a la aplicación de estas mejoras a productos de gran
volumen, las ganancias fueron significativas para la empresa. Es por
ello que se estandarizaron los nuevos procesos para la preparación de
ingredientes en otras áreas.