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administrativa vinculada; el tiempo de respuesta se redujo, al igual
que los costes de transporte y embalaje; la productividad subió un 35
%; y se ha liberado espacio gracias a la reducción de estaciones de
trabajo de 12 a 5.
5.UN CAMBIO DE CULTURA SATISFACTORIO
Aunque en un principio el proyecto perseguía mejorar la
productividad y reducir los plazos de producción, esta revolución
interna —impulsada por seis años de pensamiento kaizen— consiguió
mucho más: un verdadero cambio cultural. En la compañía, los
empleados habían trabajado durante más de 40 años con una cultura
organizativa rigurosa y no estaban acostumbrados al cambio. Aun así,
aceptaron bastante bien los cambios en sus procesos de producción y
absorbieron la filosofía kaizen.
El modelo lean permitió a Jorge Pinto inculcar el liderazgo en su
equipo directivo e identificar a aquellos que estaban dispuestos a
llevar a cabo la tarea y a los que no. Como hemos visto ya en tantos
casos, la implicación del presidente de la compañía adquiere una
importancia trascendental. “Solo con el compromiso de los directivos
de alto nivel se puede poner en funcionamiento un proyecto”, afirma
Pinto. “De otra forma, se muere. A decir verdad, si no hubiésemos
reestructurado la compañía a tiempo y no hubiésemos comenzado
estos proyectos para mejorar la productividad, no sé si Caetano Bus
seguiría funcionando hoy en día.”