487081291-Gemba-Kaizen-pdf

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un tiempo al trabajador que, sin embargo, añadía muy poco valor parael cliente. Se eliminaron las cartas del proceso de rutina, y solo seenviaban si la cotización de presupuesto iba a demorarse más de 10días.La fase de entrada se redujo aún más tras modificar el proceso derevisión. Antes, los administrativos elaboraban un borrador delpresupuesto y se lo enviaban a la división técnica para que lorevisara. Sin embargo, la mayoría de las veces los técnicos noefectuaban ningún cambio, por lo que este proceso no aportabaningún valor y consumía tiempo. En el futuro, los administrativos soloenviarían un borrador a la oficina técnica cuando tuvieran algunaduda sobre la oferta.Una vez terminado el plan, se desarrolló un programa piloto y seaplicó en una de las regiones. Como los resultados fueron positivos, seextendió y se convirtió en un gran éxito en todo Enexis. Sirvan deejemplo los tiempos de respuesta de una región que alcanzaron un 95% en 5 días y un 99 % en 10.Enexis debe el éxito del kaizen al entusiasmo y la participación desus empleados y al apoyo de los directivos. Más que intentar controlarcada detalle, los directivos plantearon unos objetivos generales,iniciaron los talleres kaizen y, después, dejaron que los trabajadoresasumieran el control de los procesos. El resultado fue que laspersonas se sentían responsables del trabajo que realizaban yluchaban por conseguir los cambios que habían decidido desarrollar.En esta ocasión, trabajaban para materializar las soluciones que ellosmismos habían propuesto, no por algo que les había sido impuestodesde fuera del gemba.“Ahora disfruto más de mi trabajo, porque tengo que tomardecisiones importantes que me influyen”, afirma un administrativo deEnexis. “En el pasado otras personas eran las que tomaban lasdecisiones por mí, y mi trabajo era solo una parte del procesoadministrativo”.Los temores iniciales de los directivos a ceder el control fueron
superados gracias a la constante retroalimentación que ibanaportando los trabajadores a cargo del proyecto, que se mostrabanmuy satisfechos con los cambios que iban observando. Se estableciótambién una dinámica de revisión periódica de los proyectos en cursopara presentar los avances al equipo directivo.“Se consiguió un gran resultado ofreciendo a las personas desde elgemba la responsabilidad que merecían”, declaró Eric van de Laar,consultor del Instituto Kaizen de Países Bajos para el proyecto Enexis.“Fue una alegría verles asumir esta responsabilidad y sentir sucompromiso para llevar a cabo el cambio”.Ahora está planificándose la expansión del kaizen a la fase depreparación técnica. Después de todo, el pensamiento lean es un viajede nunca acabar.
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AUCKLAND - HAMBURGO - LONDRES - MIL
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Elogios para Gemba KaizenEs emocion
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Quiero agradecer a mi esposa Noriko
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diccionario define kaizen como “m
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Un gemba que no es lo suficientemen
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Meyer, Kevin, 101MGF a diario, 284-
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