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Como resultado del primer año de la actividad kaizen, el nivel de
satisfacción de los empleados se había incrementado sobremanera. La
mejor planificación y un ambiente más agradable a la vista habían
colaborado para que los trabajadores consiguieran realizar sus tareas
diarias con menor esfuerzo, menor estrés y en menos tiempo. Este
cambio fue posible gracias al método de gestión visual que creaba un
nivel de transparencia en el que todos los empleados podían ver lo
bien que estaban realizando las tareas los respectivos equipos de
trabajo. Uno de los ejemplos fue la puesta en funcionamiento de un
plan de trabajo dinámico que permitió una mejor gestión de los
recursos humanos y la asignación de tareas.
Las mejoras en el proceso de almacenaje y reposición de productos
también son dignas de mencionar. La productividad de estas tareas
creció en un 35 %. Se incrementó la calidad en la reposición de
productos, la colocación en las estanterías comenzó a ser más
completa y los productos estaban mejor organizados. Además, ahora
había más tiempo libre para que al final del día se pudiera organizar la
trastienda y concluir la limpieza.
Al final del primer año ya no existían dudas de que kaizen era el
camino que Sonae MC necesitaba para mejorar su productividad y
eficiencia, así como para consolidar su liderazgo en el mercado.
4. MULTIPLICAR EL ÉXITO KAIZEN
Una vez que la cultura kaizen estaba bien asentada, el campo de
medidas se amplió a todas las áreas de la tienda, concretamente, el
área de alimentos frescos y los puntos de venta; además, se intentó
abarcar a todos los empleados relacionados con las distintas
operaciones de estas áreas, incluyendo a los administrativos. A las
personas que ya habían sido formadas en kaizen el año anterior se les
presentaron nuevas herramientas para que pudieran consolidar sus
conocimientos. A partir de ese momento toda la empresa hablaba un
mismo idioma y remaba en la misma dirección.
El equipo de formación interna, apoyado por Kaizen Institute,