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de los clientes en cuanto a mejora continua de calidad, costes y nivel
de servicio.
Para afrontar las necesidades de los clientes, Excel creó un comité
de dirección en marzo de 1993. Este comité era multidisciplinar: entre
sus miembros se encontraba el presidente de la compañía, tres
vicepresidentes de unidades estratégicas de negocio, el vicepresidente
de recursos humanos, tres directivos generales de operaciones, el
director de operaciones de fabricación, el director de compras
corporativas y el director financiero.
Al cabo de un año de kaizen, el comité identificó resultados
sorprendentes en sus 15 talleres gemba, entre ellos un aumento de la
productividad del 57 %, una reducción del 73 % del trabajo en curso
(stock intermedio o WIP) y del 78 % en el tiempo de ciclo, con una
reducción de espacio de planta necesario del 44 %. El comité kaizen
reconoció que los seminarios gemba habían desatado el potencial de
los empleados, y Excel quiso encontrar la manera de que ese
entusiasmo y potencial generados por la participación en un equipo
gemba durante un taller pudieran trasladarse a la vida diaria dentro
de la compañía. El desafío era cómo institucionalizar la cultura de los
talleres gemba. El comité también quería asegurarse de que Excel
pudiera mantener los procesos kaizen a largo plazo. Para conseguirlo,
decidió recurrir a consultores kaizen internos y externos, que guiaran
el proceso de modo permanente.
Siguiendo el ciclo planificar-realizar-comprobar-actuar (PDCA),
Excel se dirigió a empresas con experiencia en procesos kaizen para
constatar si estas compañías habían logrado el potencial y el
entusiasmo provocados por los seminarios gemba; y de ser así, cómo
lo habían conseguido (véase Figura CE-23). El estudio comparativo de
otras empresas reveló dos factores clave para mantener el kaizen: 1)
Sólido apoyo directivo para redefinir actividades y 2)
Empoderamiento (empowerment) de los empleados. Los directivos de
las compañías cuyos esfuerzos kaizen habían tenido éxito habían
percibido la necesidad de pasar de una cultura corporativa regida de
arriba abajo a otra de apoyo a sus empleados.