487081291-Gemba-Kaizen-pdf

— Era difícil estimar la demanda con exactitud. Como el tiempo de
producción y entrega era largo, había que aventurarse a realizar un
pronóstico a largo plazo y, en consecuencia, la planificación no era
muy fiable.
— Había que cambiar los calendarios de producción con frecuencia.
Era difícil reaccionar ante los cambios de información porque eso
implicaba modificar la planificación de la producción para muchos
procesos.
— Se creaba mucho muda en el gemba. Como el personal del gemba
no quería que les acusaran de quedarse cortos con las existencias,
tenían tendencia a planificar la producción mensual en un gran
lote.
— Era imprescindible tener un almacén para evitar la escasez de
trabajo en curso. Y gestionar el almacén suponía un coste
adicional.
5.1. La primera etapa kaizen en la compañía Aisin Seiki
En 1988, Aisin decidió producir colchones solo después de recibir los
pedidos, en lugar de anticiparse a ellos. El primer paso fue eliminar el
almacén. En ese momento, había que decidir de qué tipo de
existencias había que ocuparse en primer lugar: los colchones
terminados, o bien los artículos a medio hacer. La compañía decidió
empezar por los productos acabados, lo que implicaba reducir la
acumulación de todos los costes incurridos, como mano de obra,
materiales, procesamiento y suministros.
Se empezó a usar kanban para tener almacenados tan solo el
número de colchones que se solían pedir cada día. Esto significaba
tener solamente existencias de los modelos más vendidos, en la misma
proporción que su venta diaria. Para almacenar los modelos de
colchón más vendidos (de los que se vendían entonces más de tres
unidades diarias) se creó una “tienda” justo al lado del final de la
línea. Cuando los modelos más vendidos salían de esa tienda, la
etiqueta kanban (nota con el pedido de producción) que colgaba de