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Pereira no solo quiso continuar con el kaizen, sino que decidió
reforzarlo enérgicamente. Él mismo asistió a cursos de formación, se
acercó a la cultura kaizen y formó un comité directivo del SIMk,
encargado de hacer una planificación de alto nivel de mejora
continua.
7. PROYECTO DE LOGÍSTICA INTERNA
Este comité de directivos trabajó con Kaizen Institute y entre ambos
decidieron afrontar un largo y arduo objetivo: el departamento de
logística interna. Se organizó un plan dividido en tres partes:
— Logística Interna de Alimentos (LIA). El objetivo de LIA era que,
antes de que la tienda abriese, estuvieran surtidos todos los
productos y reponer solo después de cerrar la tienda. Mediante un
sistema de multi-reposición selectiva, se esperaba que ningún
producto tuviera que ser devuelto a los almacenes y así
incrementar la productividad.
— Logística Interna No Alimentaria (LINA). Aquí los objetivos eran
un tanto diferentes. La prioridad era la optimación de los niveles de
almacenaje, la reducción de stock y evitar la devolución de
productos al almacén. Además, la prioridad sería asignada por el
volumen de ventas. Esta transición necesitaría modificar la
planificación, instalaciones de separación selectivas dentro de los
almacenes, revisión de los horarios, un tren logístico y mejora de
las herramientas informáticas.
— Modelo Logístico de Producción (MLP). Comenzó con las
panaderías, intentando que hubiera siempre pan caliente a lo largo
del día y permitiendo a los empleados dedicar más tiempo a los
clientes. Para conseguirlo era necesario crear un sistema de
supermercados internos de materia prima, así como un esquema
push de producción antes del momento de apertura para asegurar
la disponibilidad de pan recién hecho al abrir de tienda y establecer
un flujo pull durante el día en respuesta a la demanda. Para ello iba
a ser necesario nuevos equipamientos y nuevos procedimientos.