487081291-Gemba-Kaizen-pdf

4. HERRAMIENTAS ADICIONALES
Los talleres usaron técnicas especiales como el SMED (single-minuteexhange
of dies) y el kobetsu kaizen, que se aplicaron para mejorar la
eficiencia del equipo y su efectividad en las áreas donde se usaba
maquinaria. Por ejemplo, se redujo el tiempo de los cambios de
herramienta en 30 minutos (15 %) en el área donde los ingredientes
eran mezclados. Esto ayudó a mejorar los plazos de producción, así
como a aumentar la capacidad en un 2,5 %. Mientras que la eficiencia
mejoró en un 10 % en el área donde se elabora el producto final.
También se introdujo una matriz de autocalidad para tener un
control de calidad más ajustado sobre algunos de los procesos. Esta
herramienta aumenta la visibilidad de los defectos, lo que facilita la
detección de su origen o del proceso que los ocasiona. Descubiertas
estas relaciones, aumenta la responsabilidad y preocupación de los
operarios por la calidad de su trabajo y de los productos.
La compañía también incorporó normas en las sesiones periódicas
kaizen, en las que el equipo aprendía a analizar las actividades diarias
y a responder rápida y eficazmente ante algún incidente. Los
directivos aprendieron a “hablar basándose en los hechos”, mejorando
sus habilidades de análisis y puliendo su destreza comunicativa en
cuanto a concisión y utilización de datos relevantes.
A partir de aquí, se han dado a conocer todas estas técnicas de
forma sistemática para que lleguen a estandarizarse en toda la
compañía.
5. IMPLICACIÓN DE LOS TRABAJADORES
La recopilación de nuevas ideas es una de las mejores medidas de la
implicación de los trabajadores. Las compañías que ponen en
funcionamiento el kaizen suelen recibir muchas más sugerencias de
sus trabajadores que las empresas tradicionales.
A los seis meses de haber desarrollado el SGK, Supremia comenzó a
hacer seguimiento del número de ideas de sus empleados y encontró