487081291-Gemba-Kaizen-pdf

que el problema volviera a producirse?
Además, otros muchos asuntos requerían atención. Había
problemas con los sistemas y procedimientos, y también en recursos
humanos. Y muchas áreas distintas necesitaban gestión y dirección,
entre ellas, las áreas de calidad, seguridad, reducción de costes, 5S y
productividad.
Toyota Astra Motor Company (TAM) había enviado a numerosos
mandos y directivos de gemba de distinto rango a formarse en Toyota
Motor Company (TMC) en Japón. Pero cuando estos mandos y
directivos regresaban a Indonesia e intentaban aplicar lo que habían
aprendido allí, la ambigüedad acerca de sus respectivas funciones en
el gemba seguía sin estar resuelta. Finalmente, en 1992, la compañía
inició serios esfuerzos para redefinir los papeles y la manera de rendir
cuentas en cada nivel de mando en el gemba. Como primer paso,
Eddie Paino, director de la oficina de implementación kaizen de TAM
en Indonesia, viajó a TMC en Japón para aprender a fondo cómo
definía Toyota TMC los papeles y las funciones de cada nivel de
mando.
TAM tenía los siguientes niveles de mando en el gemba: líderes de
grupo, capataces, supervisores y directores de sección. La ratio de
subordinados por mando, en cada una de estas categorías, era la
siguiente:
Líder de grupo Un líder de grupo para cada 8 operarios
Capataz
Un capataz para cada 2 líderes de grupo
Supervisor
Un supervisor para cada 2 a 3 capataces
Director de sección Un director de sección para cada 2 a 4
supervisores
Una de las primeras tareas que abordó la compañía fue la de
aclarar las funciones de sus diversos mandos y establecer un orden de
prioridades dentro de dichas funciones, para evitar conflictos y
ambigüedades. Llegados a este punto, muchos de los mandos de TAM
asistieron a cursos de formación previa y posterior al ascenso
profesional. Estos cursos estaban organizados conjuntamente por la