487081291-Gemba-Kaizen-pdf

Entonces, llegó un nuevo director responsable de finanzas y
logística, y junto con el director de producción e ingeniería, decidió
hacer algo distinto e innovador. El primer paso era convencer al
equipo empresarial CI de que permitiera a la compañía contactar con
expertos externos. Esto resultó ser bastante difícil y les tomó un año
completo, pero lo consiguieron.
A principios del año 2005 comenzó la etapa de planificación de un
proyecto de flujo pull. Esta tarea consistía en analizar la situación en
aquel momento, empleando mapas de la cadena de valor, definiendo
una visión de la situación futura y organizando un proyecto para
implantar un flujo pull basado en el modelo TFM.
El equipo que diseñó el proyecto se componía de los responsables
de los departamentos de producción, logística, ingeniería,
mantenimiento y mejora continua, así como algunos de sus altos
cargos más importantes. El líder del equipo era el director de
producción. Los expertos externos eran dos consultores del Instituto
Kaizen. El equipo trazó el mapa de flujos de una de las familias de
productos más importantes para la empresa y se puso de acuerdo en
una interpretación común de cómo hacían las cosas en ese momento y
qué oportunidades había para eliminar muda y aportar mejoras. La
Figura 11.4 muestra el mapa realizado por el equipo para analizar la
corriente de valor en aquel momento.
He aquí un resumen de los principales problemas encontrados:
— Demasiadas existencias de productos acabados (15 días).
— Existencias disfuncionales de productos acabados (nivel del
servicio al cliente final en 93 %).
— Planificación de pedidos en función de previsiones de ventas.
— Departamento de planificación saturado, especialmente a finales de
semana (cuando se prepara el plan para la semana siguiente).
— Insuficiente grado de cumplimiento de la programación de montaje
(50 %).
— Escasa eficiencia en la línea de montaje: operarios aislados unos de
otros, los suministros llegan por la espalda y en contenedores del