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saturada, largos tiempos de cambio entre referencias y defectos de
calidad. También aprendieron cómo las herramientas kaizen y sus
conceptos podrían ayudarles a racionalizar estos procedimientos y
alcanzar el estado deseable para el futuro de la compañía; el servicio
al cliente se vería beneficiado debido a la mejora de la productividad
y la calidad, y habría menos cantidad de inventario. Estas mejoras, a
su vez, permitirían al negocio conseguir los objetivos de eficiencia y
obtener esa mayor flexibilidad que el cliente demandaba.
Tras la formación inicial, los miembros del equipo establecieron un
plan basado en el objetivo de implementar kaizen. El primer paso fue
realizar dos mapeos de la situación inicial de Ledervin. El primero de
ellos analizaba el flujo de los materiales, desde la recepción de la
materia prima, hasta el traslado del producto final. El segundo se
centraba en el flujo de la información desde el pedido del cliente,
pasando por la planificación de materiales, hasta el pago del servicio.
Una vez terminados los mapeos, se celebraron una serie de
reuniones kaizen de forma regular usando el formato de los talleres
gemba kaizen,. En ellas se analizaban las posibles mejoras que
ayudarían a alcanzar la visión futura. Para lograr dicho objetivo era
necesario reducir los tiempos de preparación, tener una mayor
disponibilidad, reducir el número de productos defectuosos, y mejorar
el layout de las líneas utilizando las metodologías kaizen, como los
supermercados y las rutas mizusumashi.
Tork Ledervin sabía que la cultura empresarial no cambia de la
noche a la mañana, así que la empresa centró sus esfuerzos en el
departamento de tejido. Desde febrero de 2010, desde los directores al
personal de mantenimiento, pasando por los responsables de equipo,
todos tuvieron unos talleres de una duración de entre 7 y 10 días. En
ellos se buscaba reducir el número de defectos, incrementar la
eficiencia de producción y reducir los tiempos de cambio de
referencia de producción. Cada taller estaba destinado a la aplicación
de una herramienta kaizen para la mejora de un determinado proceso.
En una sesión, por ejemplo, los trabajadores tuvieron que diseñar un
supermercado que suministrara hilos de forma más eficiente.