487081291-Gemba-Kaizen-pdf

5. ESTABILIZAR LA CULTURA KAIZEN
Conforme las iniciativas fueron ganando terreno, los directivos
tuvieron que recopilar datos que permitieran la adopción de nuevas
prácticas que garantizasen la ejecución permanente de las mejoras.
Por ese motivo, se llevó a cabo una auditoría interna para evaluar el
impacto positivo de la asimilación de la cultura kaizen. El resultado
fue que dicha asimilación no era igual en todas las partes de la
empresa. Un aspecto que no era sorprendente teniendo en cuenta el
elevado número de empleados y de tiendas. Para conseguir el
objetivo, los directivos decidieron crear para la compañía un
programa de certificación.
En 2009, todas las tiendas prepararon dos auditorías. La primera de
diagnóstico y la segunda de certificación. La auditoría de diagnóstico
incluía una evaluación y un plan de mejora que incluyera todos los
requisitos que una tienda determinada necesitaba para conseguir la
certificación. Para la segunda, se esperaba que las tiendas tuvieran ya
preparados a sus empleados y hubieran realizado las correcciones de
los requisitos.
La primera ronda de auditorías mostró que había necesidades
significativas de mejora en muchas de las tiendas. Sin embargo, fue
sorprendente descubrir que aquellas tiendas que habían sido las peor
evaluadas durante la primera auditoría, al final del año, durante la
auditoría de certificación, habían conseguido la mayor puntuación.
6. UNA NUEVA DIRECCIÓN
Mientras que los equipos se encargaban de estabilizar la cultura
kaizen, se produjo un cambio importante en la dirección. Un nuevo
ejecutivo, Mario Pereira, asumió el cargo de director de Sonae MC.
Algunos temieron que este hecho pudiera poner en peligro el reciente
desarrollo de la cultura kaizen. Sin embargo, la transición se hizo de
manera muy cuidadosa y Pereira, desde el principio, entendió la
importancia de la iniciativa kaizen, que se consideraba el mayor
proyecto innovador de los últimos años.