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dijo: “Porque llevo buscándole hora y media, a 6 libras la hora. Y no he
terminado mi trabajo”. Esto fue lo que nos incentivó a capacitar a los
equipos.
Una iniciativa que se llamó efectividad de sistemas abordaba este tema de
claridad de los procesos. De nuevo, el objetivo no tenía nada que ver con reducir
costes, sino que apuntaba a una mejora de la calidad. Primero pusimos en
práctica una autoevaluación, diseñada para mejorar la implicación. Durante
cinco días, grupos de trabajadores elaboraban diarios personales para describir
cuanto hacían. Los participantes y sus compañeros analizaron los datos y
diferenciaron las actividades que agregaban valor de aquellas que eran
consecuencia de alguna irregularidad en otras partes del sistema. Todos
disfrutaron con la novedad de la autoevaluación y el desafío del análisis.
Nuestras expectativas con este ejercicio eran modestas. Queríamos una
burocracia más transparente. Queríamos retar al sistema establecido.
Obtuvimos eso y más. Un 30 % del trabajo burocrático desapareció de las
operaciones, además de una amplia variedad de reuniones, agendas, minutas,
informes y papeleo de todo tipo, que simplemente abarrotaba nuestra vida
diaria y apenas agregaba ningún valor. En síntesis, otro ejemplo, casi
inadvertido, de reducción de costes a una escala muy sustanciosa.
Al principio, los objetivos eran mejorar la percepción de “propiedad”, la
simplicidad de los sistemas, la claridad y disponibilidad de información, una
mayor satisfacción del cliente… Pero el análisis final mostró un ahorro anual
de 1 millón de libras sobre el coste habitual por desempeño de calidad: una
asombrosa reducción del 83 %.
2. CAMBIAR LA CULTURA
Dice un proverbio japonés que una estatua de Buda no será nada si
aquel que la esculpe no pone su alma en ello. Aun después de
introducir en Leyland los aspectos “hardware” de unidades de
negocios, niveles de jerarquización y efectividad de sistemas, la
dirección advirtió que estas medidas no bastaban para llevar a la
compañía al punto deseado. Se requería un esfuerzo adicional para
implicar a los empleados. Oliver describe lo que se denominó, de
forma colectiva, proyecto “Tender puentes”:
Pequeños grupos de interés, con representantes de distintas funciones y niveles,
abordaron algunas de las cuestiones más antiguas y fastidiosas. Se hicieron
visitas internacionales a competidores clave, que pusieron de manifiesto las
prácticas de trabajo representativas del mercado.
Todo esto ocurría mientras se llevaban a cabo las actividades antes
mencionadas. Además, un pequeño experimento de puesta en marcha de células