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El incremento de productividad, de casi el 40 %, resultó crucial para
cubrir la demanda creciente del cliente. Caetano Bus pasó de producir
400 vehículos al año a producir 700 en este periodo, y las ganancias
obtenidas permitieron contratar a más trabajadores. Una de las
mejoras más sobresalientes fue el poder prescindir de supervisores al
final de las cadenas de montaje, porque los métodos lean ayudan a
detectar los problemas antes. Esto significa también menos pérdidas
por repetición de tareas.
4.REDUCCIÓN DE LOS PLAZOS DE PRODUCCIÓN EN LA
CADENA DE MONTAJE
Entre 2007 y 2008 se redujo el número de estaciones de trabajo con la
finalidad de disminuir el plazo de entrega a los clientes. Por ejemplo,
la cadena de terminación de chasis se redujo de ocho a cuatro
estaciones. A lo largo de este proyecto, el equipo bautizó al nuevo
enfoque de montaje con el apodo de “la caja”. Previamente, los
ensambladores habían unido los paneles delantero y trasero a cada
chasis, usado como base. El esqueleto del autobús se preensamblaba y
soldaba en la caja, bajándose después para unirlo al chasis. Con la
ayuda del equipo kaizen multidisciplinar, en vez de hacerse el trabajo
en tres pasos, se redujo a uno. Además, la calidad mejoró
notablemente al incorporarse un estándar para la unión de
componentes múltiples (p. ej., paneles frontales, traseros, laterales y
techo) para un mejor ajuste.
Con el fin de llevar a cabo este nuevo enfoque, se hicieron
necesarios cambios en el modelo, como por ejemplo pegar el
parachoques trasero en vez de soldarlo, lo que reduce el problema
asociado a la soldadura y aumenta la calidad del producto. La
concentración de tareas en una zona más pequeña también liberó
espacio de la planta, que podía servir para el premontaje.
Los esfuerzos kaizen de Caetano generaron beneficios
significativos para el negocio. Según Jorge Pinto, desapareció la
barrera que existía entre la compañía y sus socios, así como la carga