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continuó con el desarrollo de nuevas habilidades, pero de la misma
forma que se incrementó el número de actividades kaizen, fue
necesario incrementar la función del liderazgo. También fue necesario
dar a los trabajadores mayor autonomía a la hora de llevar a cabo sus
propias mejoras y ayudar a fortalecer la función de los supervisores.
Los métodos y herramientas kaizen utilizados para este fin fueron:
— El kobetsu kaizen y el mantenimiento autónomo para mantener y
mejorar el funcionamiento de los equipamientos.
— Crear estándares de trabajo que incluyeran instrucciones para que
el empleado no tuviera que revisar constantemente su trabajo con
su supervisor.
— Las 3C (contener, controlar, corregir) para ayudar a los
trabajadores a resolver problemas sobre el terreno de acción.
— El ciclo planificar-ejecutar-verificar-actuar (PDCA en inglés), que
brinda a los trabajadores las herramientas para obtener una mejora
en sus tareas diarias.
— La capacitación del personal (TWI, training within industry), para
ayudar a los empleados a integrar el kaizen en su rutina diaria.
Estas herramientas se reforzaron con reuniones diarias de 15 a 30
minutos que incluían informes de operaciones y la agenda diaria del
programa de desarrollo de equipos.
Otra de las acciones que se realizó, y que ayudó a divulgar aquellas
medidas que habían tenido un rendimiento positivo en la práctica fue
el establecimiento de tiendas piloto. Se trataba de salas de exposición
que mostraban los éxitos alcanzados. Muchos responsables de área se
citaron en estas tiendas y, después de observar lo que se había
realizado en ellas, debían tratar de desarrollar el mismo sistema en sus
propias tiendas. Apreciar los resultados positivos generó una sana
competencia, así como un espíritu de constante mejora.
El sistema puesto en funcionamiento por la organización de
mejoras kaizen se llamó Sistema de Implementaçao de Melhorias
Kaizen * (SIMk) y se concibió como la unificación estratégica de todas
las iniciativas kaizen.