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es algo que intento delegar a otra persona, ni me lo quito de encima
pasándoselo a un comité. Creo que la clave es que la alta dirección es
quien debe dirigir el proceso y participar muy directamente en él.
Debemos estar dispuestos a meternos en la propia fábrica y trabajar
en persona con los equipos kaizen, estar dispuestos a coger una
máquina con nuestras propias manos y manejarla nosotros. Se
necesita realmente un compromiso total por parte de la presidencia y
de la cúpula directiva porque si no es así, no sucederá nada. No
funcionará.
Imai: ¿Qué tipo de cambios hubo que hacer en la organización para
poder implantar JIT gemba kaizen?
Byrne: Bueno, antes de empezar las actividades kaizen tuvimos
que cambiar determinadas cosas en la organización. En primer lugar,
intentamos que la organización fuera más horizontal. Teníamos una
organización muy tradicional y vertical, muy jerarquizada. Para
hacerla más horizontal, pusimos a todo el mundo a trabajar en equipo.
Lo normal en nuestra antigua organización es que todo se ordenara en
torno a un tipo de proceso determinado, por ejemplo, estampado,
pintura, etc. Ese era el criterio organizativo. Pero los nuevos equipos
los organizamos en torno a un producto y no a un proceso, de tal
forma que cada líder de equipo dispone de todos los recursos
necesarios para responsabilizarse del producto completo, desde su
planificación hasta ponerlo en el mercado. Esa fue la primera etapa.
Para apoyar esta actividad hemos creado una oficina con un campo
de acción bastante amplio para promover el just in time. En esta
oficina trabajan seis de nuestros empleados más brillantes, los que
tienen más potencial, y se dedican básicamente a enseñar cómo es el
just in time. Entrenan a la gente para usarlo, hacen un seguimiento
de las actividades kaizen que realizamos y, en general, se aseguran de
que se hace de verdad todo lo que dijimos que íbamos a hacer.
También trabajan con los líderes de equipo en la fábrica y ayudan a
implementar las actividades kaizen.
Imai: ¿Qué diferencias hay entre el enfoque kaizen de JIT y la
planificación estratégica convencional?