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de una estrategia nacional que perseguía que Portugal fuese más
competitivo dentro y fuera de la Unión Europea.
Debido a su gran número de empleados —Sonae Mc es la empresa
con la mayor plantilla de todo Portugal— estuvo claro desde el
comienzo que esta medida no iba a ser un simple proyecto de
formación. Su ámbito abarcó una formación presencial para los
directivos, combinada con formación para los empleados que
trabajaban en tiendas y almacenes. La iniciativa recibió el nombre de
Programa de Desarrollo de Equipos (TDP en inglés); Kaizen Institute
fue el encargado de desarrollar un plan de formación como parte de
esta iniciativa TDP.
Por supuesto, la formación kaizen no consiste tan solo en
transformar al trabajador, sino que implica transformar el lugar de
trabajo. Por tanto, era evidente que esta medida iba mucho más allá
de las meras exigencias del Gobierno portugués. Cuando Kaizen
Institute le mostró a Manuel Fontoura, director de Sonae MC, el
estudio gemba que habían realizado para su compañía —una serie de
fotografías que ilustraban las oportunidades de mejora—,
inmediatamente contestó: “He estado viendo fotos durante los últimos
25 años. Quiero soluciones, no problemas”.
Fontoura no estaba de acuerdo con la idea de que los métodos que
habían permitido conseguir el éxito de la empresa en los últimos años
fueran la única forma de conducir el negocio. Por eso aceptó probar el
kaizen, aunque primero con sus directivos. Si funcionaba bien, estaría
dispuesto a que al año siguiente se procediera con la formación de los
empleados que están cara al público.
1. VIEJOS MÉTODOS Y NUEVOS MÉTODOS
La formación kaizen se presentó con un método progresivo, en el que
los líderes aprendían los conceptos para, rápidamente, aplicarse en el
gemba. El programa comenzó con un seminario de dos días, para que
los líderes aprendieran los conceptos básicos y las herramientas
kaizen. El primer día se les habló de conceptos como el muda, las 5S,