487081291-Gemba-Kaizen-pdf

proceso y pasaba el producto a la siguiente etapa, con lo que se
conseguía un flujo óptimo. “Todo se logró en seis meses”, afirma Zhen.
“La eficiencia aumentó en un 45 %”.
Resultados así no se hubiesen alcanzado sin los trabajadores de
Xuji Group. Para Zhen, “ellos son la fuerza conductora que hay detrás
del lean; gracias a los logros que hemos alcanzado, ahora podemos
compensarlos.” Un aumento salarial, puestos de trabajo más
ergonómicos y mejor entorno laboral son las formas en la que los
directivos reconocen el papel fundamental que han tenido los
trabajadores en la mejora, así como el conducir con su gran
entusiasmo el lean.
Visto a posteriori parece sencillo, pero el viaje lean de Xuji Group
requirió una paciencia considerable y un esfuerzo común en todos los
niveles de la organización. Las personas suelen resistirse al cambio, y
se requiere un liderazgo firme que demuestre a los trabajadores que
los directivos realmente quieren decir lo que dicen. El lean es ahora
tan fundamental para los directivos de Xuji Group que lo han
incorporado a sus indicadores de rendimiento. El progreso de estos
objetivos se mide y actualiza cada mes.
El consejo de Zhen para todos aquellos que quieran embarcarse en
el viaje lean es que comiencen con pequeños grupos de trabajadores
fieles. “Busca a los miembros del equipo que se muestren entusiastas
con el lean”, explica. “Hace falta que estén dispuestos a pasar la
mayor parte del tiempo con los miembros de su equipo y preparados
para el sacrificio”.
Aunque los éxitos iniciales son impresionantes, Zhen admite que el
viaje no ha hecho más que empezar. En Xuji Group existe ahora el
suficiente entusiasmo entre sus trabajadores como para poder aceptar
metas más ambiciosas. La organización ha desarrollado un plan a
corto plazo y otro a tres-cinco años para implementar el lean a toda la
organización.
El plan a largo plazo, en el verdadero espíritu de kaizen, nunca
termina. “Queremos cambiar la forma de pensar y de comportarse de