487081291-Gemba-Kaizen-pdf

Tras desarrollar el hábito de ir al gemba, un director podrá ganar la
suficiente confianza como para ser capaz de emplear esta costumbre
con la finalidad de resolver problemas concretos.
Kristianto Jahja, un consultor kaizen que trabajaba para la
asociación de empresas joint venture en Indonesia entre el Grupo
Astra y Toyota Motor Company, recuerda la primera vez que le
mandaron a formarse en la fábrica de Toyota en Japón. El primer día,
el supervisor que le habían asignado como tutor le llevó hasta una
esquina de la fábrica, dibujó con tiza un pequeño círculo en el suelo y
le dijo que se quedara dentro del círculo toda la mañana y que
mantuviera la vista puesta sobre lo que estaba ocurriendo.
Así pues, Kristianto miró y miró y miró. Pasó media hora y luego
una hora entera. A medida que iba transcurriendo el tiempo, se
empezó a aburrir porque solamente estaba mirando trabajo rutinario y
repetitivo. Llegó el momento en que perdió la paciencia, se enfadó y
se dijo a sí mismo: “¿Pero qué es lo que pretende mi supervisor? Se
supone que estoy aquí para aprender, pero él no me está enseñando
nada. ¿Hace esto solo para mostrar su poder sobre mí? ¿Qué clase de
formación es esta?”. No obstante, antes de que llegara a acumular
demasiada frustración, su supervisor regresó y le llevó a la sala de
reuniones.
Allí, el supervisor le pidió a Kristianto que describiera lo que había
observado. Le planteó preguntas concretas, como “¿Qué has visto
allí?” y también “¿Qué opinión te merece el proceso?” Kristianto fue
incapaz de contestar a la mayor parte de las preguntas. Se dio cuenta
de que, mientras observaba, se le habían escapado muchos puntos
fundamentales.
El supervisor le explicó pacientemente a Kristianto los puntos que
él no había sabido responder. Trazó dibujos y esquemas en un folio de
papel para poder describir los procesos con más claridad y exactitud.
En ese momento, Kristianto comprendió que su tutor tenía un
profundo conocimiento del proceso y se dio cuenta de su propia
ignorancia.