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las empresas intentan “gestionar resultados”. Por eso dedican mucho
tiempo a mirar hacia atrás. Dividieron el negocio en seis corrientes de
valor, donde cada una de estas corrientes representaba a una familia
de productos y un director estaba al frente de cada una de ellas.
Byrne y su personal se reunían con los directores de las corrientes
de valor todas las semanas y cada uno presentaba sus informes de
progresos, que contenían esas cinco categorías de mediciones claves.
Se ponía el acento en mantener la atención sobre los temas de
inmediato interés para las tareas a realizar de cara al futuro: insistir
sobre el pasado se consideraba una pérdida de tiempo. De hecho, la
sala de reuniones estaba presidida por un gran reloj digital y cada
presentación debía realizarse en menos de diez minutos.
Estos son los cinco criterios medibles que utilizaban:
— Nivel de servicio al cliente. Se trata del porcentaje de entregas en
plazo, basado en el tiempo que transcurre entre el momento en que
se recibe un pedido y su entrega al cliente. Para los pedidos de
artículos con existencias en almacén, el plazo a cumplir era de 24
horas. Para los pedidos hechos a medida, la base del cálculo es el
plazo que el cliente aceptó cuando presentó su pedido. Si un pedido
debe enviarse pasando por un almacén central, el director de esa
corriente de valor es el responsable del servicio al cliente, hasta el
momento de la entrega final a ese cliente.
— Productividad. Byrne prefiere emplear el número de unidades
producidas por hora laboral (es decir, por hora y trabajador), pero
como hay una gama muy extensa de productos distintos en
Wiremold, esta medida no resultaba práctica, así que, en su lugar,
se utilizó como medida el número de productos vendidos por
empleado. El objetivo a alcanzar era ambicioso y agresivo: se
esperaba que cada director de corriente de valor experimentara
una mejora del 20 % anual.
— Calidad. Se definieron con precisión los artículos defectuosos y los
fallos en toda la compañía y, aquí también, el objetivo a alcanzar
era ambicioso y agresivo: reducir el número de fallos y artículos
defectuosos en un 50 % anual. La estrategia consistía en estar