487081291-Gemba-Kaizen-pdf

molienda, para que Unga pudiera participar más adecuadamente en
los mercados regionales. De la misma forma, el keniata Nick
Hutchinson, hombre experimentado y veterano del negocio de la
industria agrícola, se convirtió en el presidente ejecutivo de la
compañía.
Hutchinson se hacía cargo de una compañía con un movimiento de
efectivo ajustado y parecía inevitable la necesidad de conseguir
mayor capital para reemplazar el equipo obsoleto. También estaba
claro que debía cambiar la actitud dentro de la compañía si se quería
triunfar.
Hutchinson estaba impresionado con lo que había aprendido sobre
el kaizen en sus viajes a Japón, pero le habían advertido que el kaizen
quizá no funcionaría en un contexto africano. Sin embargo, cambió de
opinión en 2006, cuando él y dos de sus directivos asistieron a un
seminario organizado por Kaizen Institute y Kenya Association of
Manufacturers. “Cuando supimos que otras compañías de Kenia
estaban obteniendo buenos resultados con el kaizen, decidimos que
deberíamos intentarlo”, asegura Hutchinson.
Hutchinson se comprometió con Kaizen Institute a diseñar un plan
de acción que les ayudara a pasar del estado actual de la compañía al
estado futuro deseado. Como punto de partida, se escogieron dos
plantas: las instalaciones del molino de harina y la de producción de
pienso para animales. “Realmente quería ver cuál era la diferencia
entre ambos negocios y ver el negocio en general desde las dos
perspectivas.”
El problema más evidente era el estado obsoleto del equipo.
“Teníamos muchas averías y parones de emergencia”, explica
Hutchinson. “Todo el mundo decía que nuestra planta era muy vieja y
que la única solución era comprar un equipo completamente nuevo”.
El coste de inventario era otra preocupación. “Pedíamos un dinero que
yo consideraba no teníamos por qué pedir”, afirma Hutchinson.
“Después de elaborar los planes de acción, vimos cuánto habíamos
invertido en inventario”.