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pequeños o urgentes. Como estas líneas adicionales no requieren una
gran inversión, la dirección puede permitirse asignarlas en
exclusividad a pedidos pequeños o urgentes, mientras sigue usando la
línea principal que ya existe para producir en gran volumen. Esto
minimiza la necesidad de cambiar frecuentemente los ajustes de la
línea principal. A menudo, se pueden disponer estas nuevas líneas más
pequeñas en forma de U. El operario que trabaja dentro de la U puede
moverse fácilmente de un proceso al siguiente. Esta disposición
permite fabricar productos en función del tiempo de ciclo cuando así
se necesita, dando pues al fabricante más flexibilidad para adaptarse
a una mayor diversidad en los requisitos del cliente.
5. APLICACIÓN DE JIT EN LA COMPAÑÍA AISIN SEIKI
Hasta mediados de los años 1980, cada una de las ocho oficinas de
ventas de Aisin Seiki tenía sus propias existencias de colchones, que
distribuía a las tiendas de muebles. En aquel tiempo, la compañía
ofrecía 220 tipos distintos de colchones y exigía mantener existencias
para 30 días. La fábrica producía 160 colchones al día con 20
operarios y el kosu (horas trabajadas) de producción por colchón era
de 75 minutos.
“El personal de ventas” dice Toshihiko Mitsuya “nos daba
previsiones mensuales para las ventas futuras, pero jamás resultaban
ser exactas. Era como mirar en una bola de cristal. La planificación
cambiaba constantemente y eso también creaba dificultades para
nuestros proveedores, porque les costaba adaptarse a tantos cambios
en nuestros pedidos. Había escasez de determinados suministros en la
línea con mucha frecuencia y, sin embargo, teníamos montañas de
existencias.”
En aquel tiempo, la planta tenía un almacén de 2.200 metros
cuadrados para poder adaptarse a las fluctuaciones en las ventas y
para evitar la escasez de modelos especiales de colchón. El sistema de
producción de la compañía, que se basaba en proyecciones y
previsiones de mercado, adolecía de los siguientes inconvenientes: