487081291-Gemba-Kaizen-pdf

producido ya resultados tan excelentes que se ha convertido en
modelo para ayudar a otras fábricas del grupo y hacer frente a la
crisis económica mundial. La transformación kaizen comenzó
inmediatamente después de la incorporación del nuevo presidente
ejecutivo, Jorge Pinto, en 2005. Desde su llegada, Pinto se dio cuenta
de que los 500 trabajadores de la fábrica estaban desmotivados, la
productividad era baja y los plazos de fabricación no se cumplían.
Este último aspecto estaba afectando a la relación con los clientes y
con el socio de la compañía, Daimler Group —propietario de
Mercedes Benz—, nada satisfecho con la variabilidad en los tiempos
de entrega.
Es habitual que la variabilidad y los plazos de fabricación
excesivos se deban a una mala distribución de la carga de trabajo,
donde unas secciones no den abasto mientras a otras les falte
actividad. El kaizen aborda este problema reconfigurando las líneas
de producción para equilibrar la carga de trabajo, para que todos los
puestos contribuyan de forma equitativa y la producción sea
constante y predecible.
Pinto ya conocía el kaizen y sabía que su enfoque podría guiar a la
fábrica por el buen camino. En colaboración con Kaizen Institute,
comenzó un proyecto piloto en la cadena de montaje del modelo
Tourino, particularmente afectado por dificultades para cumplir los
compromisos de entrega.
Se formaron equipos multidisciplinares con los trabajadores, y se
les presentaron las herramientas kaizen mediante sesiones de
formación y seminarios: las 5S, la gestión visual, el trabajo
estandarizado, nivelación de líneas de montaje y metodologías como
mizusumashi y supermercado, entre otras. El objetivo no solo era
lograr un “ajuste rápido”, sino contribuir a un cambio cultural
sostenible.
1.TRABAJO ESTANDARIZADO EN LA CADENA DE MONTAJE
Armados con el conocimiento de las herramientas kaizen, el equipo de