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2. EL ÉXITO DE LAS 5S Y LA GESTIÓN VISUAL
Los trabajadores ya conocían muchas de las mejoras propuestas,
como el buen orden y la limpieza, antes siquiera de oír hablar del
kaizen, pero todos estaban muy ocupados para, realmente, iniciar
esas resoluciones. En el momento en que la dirección comenzó a
apoyar sus propuestas de mejora, se proporcionó un tiempo para que,
de forma estructurada, todo el equipo colaborase proponiendo
soluciones.
En el almacén de Gondomar —primera localización en que se
aplicara la nueva metodología— el proceso comenzó con la
organización de equipos multidisciplinares de 36 personas
pertenecientes a cuatro departamentos distintos más un equipo de
consultores de Kaizen Institute. En los primeros seminarios se
presentaron las herramientas necesarias para las mejoras. Todas las
sesiones formativas se centraban en la logística y se ofrecían
ejemplos prácticos para ilustrar maneras efectivas y positivas de
eliminar pérdidas y centrarse en añadir valor. De esta forma los
empleados podían hacerse una idea de cómo trascender la teoría y
aplicar realmente lo que estaban aprendiendo.
Después, el almacén se dividió en varias áreas de trabajo y
comenzó el desarrollo de las 5S. “La participación de los trabajadores
era tan efectiva que comenzamos a aceptar las recomendaciones de
mejora, además de la iniciativa 5S” —añade Miranda—. “El deseo de
contribuir era inmenso y terminamos por aceptar algunas de las ideas
de los empleados.” Muchas de las ideas eran simples, como convertir
un puesto de lectura de códigos de barra en un carrito colocándole
unas ruedas, o cambiar los procedimientos de selección de stock, y no
tardó en mejorar la eficiencia a raíz de estos cambios.
3. MEJORAS VISIBLES
La satisfacción del equipo crecía conforme las áreas de trabajo
ganaban en limpieza y organización. Los trabajadores tenían ahora un
entorno más agradable y se cansaban menos en el desempeño de su