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diseño y la puesta en marcha de las mejoras. El primer equipo lean
contó con 12 personas, todas directa o indirectamente relacionadas
con quirófano, y cada una estudió los procesos individualmente. Poco
a poco se fue requiriendo que se uniera más personal, hasta que
finalmente un equipo compuesto por personal de todos los niveles
estuvo implicado en el proceso de mejora.
TABLA CE-2. Resultados lean de las citas de pacientes en el HSA.
Indicador Antes Después
Número de consultas (media diaria) 1.500 1.800
Clasificación de las consultas externas y tiempo de
referencia
38 días 7 días
Tiempo de espera para la primera cita ambulatoria 70 días 46 días
Frecuencia de reposición Semanal Diaria
Los miembros del equipo usaron las mismas herramientas lean que
en los proyectos previos, pero ajustadas a los requisitos de quirófano.
En este nuevo proyecto se cambió el entorno con ayuda de los 5S; se
almacenaron y se organizaron apropiadamente los materiales y los
medicamentos; se facilitó más espacio para el traslado de pacientes;
se eliminaron las tareas innecesarias y se redujo el papeleo.
También se mejoraron aquellos procesos que implicaban un flujo
de pacientes. Se mejoraron los métodos para trasladar a los pacientes
y se les comunicó a los asistentes cómo debían actuar para evitar
retrasos al comienzo de las operaciones. Se racionalizó, sistematizó y
simplificó la reserva para nuevas operaciones. Se revisaron y
replantearon los kits quirúrgicos: de los 145 artículos existentes, se
eliminaron 23 y se añadieron 6 nuevos. Se recortó el registro de
solicitudes de material gracias a la introducción de las tarjetas
kanban.
Las mejoras eran pequeñas, pero creaban un entorno más dirigido
al cuidado y menos estresante para el personal. “Creo que el trabajo